收到提问：小君姐，品牌部怎么定绩效？

这个问题，企业老板很关心，品牌从业者、HR更在意。

定得好皆大欢喜，干着有劲；定得不合理，可能人就走了。

传统理念中，品牌是花钱的部门。对于有钱花的企业，花得值，看得见，就是品牌的价值。

而对于本就没投放预算的企业来说，品牌还停留在做产品、做形象和做自媒体阶段，怎么评估品牌部的工作有没有效呢？对这类企业来说，做品牌的最大投入就是人力成本，工作难以量化，工作产出难以直接与业绩挂钩，怎么算？

有这样困惑的公司不是少数派，杭州互联网和电商基因浓厚，如何评估品牌价值如果不讲清楚，可能就一直卡在要不要做，能否下定决心做的矛盾状态中。

面临产品、形象、流量的同质性竞争，说到底，品牌战略是市场的自然选择和必然方向。那么既然要做，就清楚明白要做怎样的品牌？通过怎样的路径来做，组织架构和企业文化是否有品牌生存的土壤，以及怎样评估评估品牌部工作的有效性。

一个问题的背后，是更多问题的提出，今天先从“如何评估品牌的价值？”聊起，讲讲“品牌部的绩效怎么定？”。

首先请企业家或老板思考两个问题：

一、做怎样的品牌？

做怎么样的品牌，往往取决于老板和团队擅长，即团队基因。

比如设计师品牌擅长做形象品牌，例如香氛品牌中的闻献，通过差异化的形象建立高端印象。

产品经理或供应链背景的品牌会侧重产品品牌，如网易严选，通过不断品类扩张和产品上新驱动品牌发展。

传播品牌，指的是通过营销传播建立品牌价值塑造品牌个性的品牌，例如小罐茶。

只有清楚自身是什么基因的品牌，才有可能把力用在对的地方。

二、在品牌发展的哪个阶段？

品牌发展的阶段不同，要侧重解决的问题不一样。

-对初创品牌来说，除了要生存，还有探索生存意义的重要任务。品牌最核心的工作就是构建品牌价值体系，即使命愿景价值观，探索市场边界制定品牌定位，尝试多种路径实现品牌增长。

-成长阶段的品牌，已经在无形中构建了一定的品牌价值，只是价值不够显性，或者内外部、内部的认知不统一。品牌最核心的工作是建立统一标准，并且优化品牌路径，从分散到聚焦，并进一步放大品牌影响力。

-成熟阶段的品牌，往往面临的要么是外界被革命，要么是自我革命。所以反而打破是核心，在守住基本盘的基础上，创新思维、产品、形象或模式，让品牌焕发新的活力。

如果创始人已经解决了以上两个问题，品牌/市场的负责人就可以更聚焦在怎么做上。

很多时候，品牌部无法发挥价值，是因为对企业的品牌基本面和面临的核心问题不够清晰。基于老板的要求和平行部门的需求，或以往的经验做出反应。工作做了很多，却无法真正解决企业的发展问题，最终丧失了主导权。

对于品牌的直接管理者来说，接手品牌时需要问两个问题：

一、品牌的价值体系是否则够清晰？

品牌价值体系是品牌存在的基石，我们说的品牌是一号位工程，更准确的说品牌价值体系是一号位的工作。专业的人只有结合老板创立品牌初衷，再用市场化的符号体系表达出来才有可能发挥价值。

依靠策划、创意来栽培品牌价值，可能一时会有闪光点，但会随着品牌负责人的离任逐渐稀释，甚至荡然无存。只有老板或企业的实际掌权者认同并理解的品牌价值，才可能走得又长又远。

二、企业通过什么路径做品牌？

品牌管理者的第二个任务是选择怎样的路径做品牌。无论企业梦想有多大，如实看待既有资源和优势，结合竞争情况提出有操作意义的判断可以少走很多弯路。

记得去年瑞幸茅台联名刷屏，很多酒企都想通过做联名一炮而红。品牌联名属于品牌次级联想路径。然而对于初创品牌或者品牌势能不高的品牌来说，向上联名除非有过硬的高层关系，否则几乎不可能。而向下或平行联动，则看不到短期作用。如果因为别人都在做就选择扎堆，可能就是白忙活。

直播也是类似，并非所有品类和企业都适合直播，直播的模式也不仅是卖货。任何路径的成功都不是偶然，拆开来看都有这个市场没有被完全满足的需求和痛点，只是被品牌无心插柳或有心策划满足了。

路径没有优劣好坏，主要看团队擅长和资源是否匹配。

其中数字营销是最能看到即时效果，并追踪营销节点的路径，对纯数字营销路径来说可以用指标量化。

但对其他几个路径来说，还是存在大量模糊地带，哪怕通过第三方评测也难拿到真实客观、内部一致的结果。

思考完这些问题，我们再回到“品牌部的绩效怎么定？”。

一、结合品牌特性，框定定性和定量目标的侧重及比例

对于初创期、转型期的企业，更适合以定性指标，关键事项的达成作为评估标准。没有基础，怎样量化都是拍脑袋，重要的是探索模式和拿到基础量。

对于已经跑出品牌路径和模型的品牌来说，通过企业战略目标，反推品牌需要达成的目标，把核心目标放在与过去同比的效率或量级增长上。

纯定性或定量可能都不是最好的模式，品牌与营销间也有千丝万缕的联系，最好是按比例分配，而非一刀切。

二、定性指标：结合企业当下阶段的品牌定义，定义关键价值和关键事项

即便是定性指标，也有很多维度，例如品牌定位、品牌认知和品牌形象。

产品品牌对品牌的核心能力是市场需求洞察转化为内部语言的能力。从研发到产品开发上市，不是单向的生产什么卖什么，而是可由品牌主导的由外到内的过程。

形象品牌则主要由品牌的差异性、相关性作为主要评判标准，与同行横向对比，与品牌历史纵向对比，考察创新性或引领性。

传播品牌对应市场认知，从知晓、好感到忠诚的链路。由于传播平台和销售渠道的分离，各自的阵地也很分散，虽然能够看到各自平台的量级，但如何追踪前后链路的关系目前还是个挑战，没有关联的数字就只是数字。

三、定量指标：基于品牌数字化能力，关注核心平台的数字指标

在同一个平台，既种又收，就适合用定量的模式来考察。

以抖音、小红书为例，平台既有内容属性又有销售属性，做品牌可以边种边收。

通过从认知-兴趣-回搜-购买的链路，可以看到完整的品牌过程和结果表现，分阶段制定不同量化指标。

例如导入期，侧重触达，以内容触达量、播放量、互动率作为核心指标；

在成长期，以互动率和搜索率作为核心指标；

成熟期，以转化率作为核心指标。

每个阶段，都有精益空间，侧重看1~2个指标比面面俱到更有价值。

例如新媒体运营，涨粉不是目的，传递品牌价值或者引流转化才是最后的目标。以终为始制定自媒体成长周期规划，在每个小周期中规划当下的核心指标加以量化。

而品牌种草，从曝光到转化，品牌的回搜起到了关键作用，对比种草周期和非种草周期的转化率和搜索率，可以看到品牌的贡献。

对一些擅长数字营销的团队来说，将品牌和投放作为两个部门单独考核，反而容易走入到另一个极端。品牌中包含的信息价值只有通过营销才能体现出来；营销的投放策略和效率也只有品牌的到位才能彰显。（怎样彼此搭档形成互补而不是资源争夺，是对组织架构和企业文化的双重挑战）

最后，总结一下：

品牌不是精密学科，可以被观察到价值，却很难以单一的视角评估价值。就像硬币的两面，我们既不需要假大空的品牌神话，也不需要精确却无效的品牌机器。在方向正确和接近真相中找到平衡，是品牌价值存在的认知基础。

引用唐纳德.纽曼在《设计心理学-与复杂共处》中的一段话表达观点：

“复杂是全世界的生活现实。

复杂是良性的，我们的技术必须是复杂的，以匹配生活中的各种活动。

令人困惑的复杂是不好的：那意味着把人搞糊涂。

……

澄清良性的复杂和令人困惑的复杂之间的区别，可以使人过上更少沮丧、更少困惑的生活”

品牌如是。如果你也有对于品牌价值评估和品牌部门绩效考核有困扰，欢迎和我聊聊。

关于小君姐：

浙大硕士 | 智在君品牌咨询创始人，15年品牌战略管理，服务3家上市公司