随着双十一的结束，各类榜单陆续出来，有关营养保健细分赛道的讨论也热榜样各大平台和专业媒体，其中诺特兰德备受关注，何以逆袭，带着这样的好奇，深度思考下低增长时代新一代品牌的逆袭秘籍。

中国营养保健品市场向来是一个不缺少热点与话题的赛道，但是“品类一哥”的位次相对稳定，近些年一直被汤臣倍健牢牢把守，市值曾一度高达500亿人民币，本文暂时不就“老一哥”的成功展开讨论，我们一起先看看新一哥——诺特兰德如何成功逆袭的。

一、营养保健品处于什么周期？30年河东，30年河西？

诺特兰德面临的营养保健品类周期。客观上说，迄今为止也没有那个权威机构对中国营养保健品类周期进行精准的定义，太精准也没有多大必要，但是从定性的角度看，本人认为中国的营养保健经过30年的发展应该处于成长后期或成熟初期，主要表现为消费者更为理性、品类丰富、品牌众多、市场竞争充分等特点。面对这样的市场环境，品类玩家在进行战略规划和策略制定时就应该认真思考、谨慎决策了，否则很快就会灰飞烟灭。

通常情况，此类市场阶段有2种改变市场格局的方式，

其一、总成本领先，即为从产业链及内部管理等多维度构建总成本领先的竞争壁垒，为消费者提供高质价比的产品与服务，从而成为品类的领先品牌，大家熟知的美国西南航空、中国的春秋航空基本上都是采取这样的战略模型而成为行业的优秀品牌；

其二、集中差异化，这个战略选择对技术创新有一定的要求，也是改变市场格局的重要战略模型。如新一代的品牌手机-苹果、新能源车-特斯拉等等都是如此。大家也可以通过上述品类品牌的变动历史去理解下中国手机品牌（华为、小米）及新能源汽车（理想、蔚来、小鹏、华为及小米）是采取何种竞争策略而成为全球市场的强势品牌。

他山之石，可以借鉴，但是不能简单复制，因为任何品牌在制定战略与策略是都需置身具体市场环境，刻舟求剑式的复制搬抄不说基业长青，哪怕昙花一现、网红一现也是小概率事件。

二、营养保健新一哥，凭什么能逆袭上位？

这个不得不思考诺特兰德的竞争策略。从目前的诺特兰德的整体市场竞争策略看，其选择总成本领先的竞争策略，这个对其快速成长至关重要。至少有三个因素匹配了其战略选择：

第一：消费态度改变，更看中质价比。中国在口罩事件之后健康消费意识的增长与可支配收入的减少，让中国人对营养保健品类的选择更为理性，消费者更加除了重视品质、品牌更重视质价比，因为移动互联网让信息变平了，消费主权转移到消费者手中，过往靠渠道信息垄断的经营模式已经日渐式微，或者很快画上句号。消费需求洞察上，诺特兰德深刻的理解什么是顾客价值，顾客需要什么，虽然从目前的品牌表达看尚无太多的表述，其实做到就好，也不是所有的都需要表达的。

其二、渠道选择上采取DTC模式（虽然不是严格意义上的，但是可以理解直连消费的能力是大大增强）。过去营养保健品多采用通过代理商、铺货到药店终端渠道模式，即便后来阵地延伸到线上，也是如此，不管是保健品代理商直营线上门店还是通过代运营在线上开店，本质上仍旧是长渠道模式，层层要利、层层加价，推升营养保健品的价格。诺特兰德品牌现阶段在启动市场采取与传统营养保健品类不太一样的渠道模式（核心平台品牌旗舰店+KOL带动+KOC深度分销），在线上（尤其抖音）构建了线上的深度分销体系，这与当年快消品行业深度分销没有本质区别，就靠着30万KOC的蚂蚁雄兵式的深度分销实现销售目标达成和内容种草的低成本运作，可谓一箭双雕。在渠道维度上，这正是传统领导者品牌一时间难以舍弃的或者一段时间难以改变的，因此站在领导者的弱势构建竞争优势也是一种战术选择，如果特别重要也成了大家口中的“渠道战略”了。

其三、产品成本的成本领先。有了对需求理解和渠道模式选择，构建价值定义与交付的成本优势，如何在内部成本端构建领先优势呢？注意内部成本优势不是简单的降低产品成本和降低经营费用，而是在确保品质和竞争优势的前提下如何将产品和经营成本优化到最优状态。诺特兰德在山东自建工厂，从源头上进行品控与成本控制，打造不输于同行的成本优势；另外，围绕新渠道模式构建高效率的营销支撑服务体系，不额外增加低效的、无用的营销资源投入，让整体运营成本可控且有效。

总之。既然选择成本领先这种战略模型，就应该由外而内的构建全价值链的端到端的成本领先，而不是口头上的或者某一端的。从这里不难看出，新一代营养保健品经营者对市场战略的理解与执行上有着不一样的战略视角。

三、营养保健新一哥，从初红到长红的未来之路？

当然，营养保健新一哥的逆袭除了在战略上成功之外，其在营销战术上也有很多可圈可点之处，具体如深度聚焦抖音平台的打法、全生态、细分品类、多店铺、多店型（直营、KOL/KOC）、深分销等，感兴趣的朋友可以深入研究，这里不一一展开。有了这些保障，坚信诺特兰德未来仍旧还有平台外溢的流量机会，带来持续增长。

看到成功之外，看到0到1的辉煌，如何理性思考未来长青之路，这个是诺特兰特品牌决策者需要深度思考的命题，作为品牌战略咨询的专业顾问，我们看到太多的“品牌流星”现象。这些年最为突出的就是美妆行业的“某某日记”依靠流量、快速起量、全品拓展、奔赴纳斯达克，结果销量和利润不增反降，咱们没有贬低之意，反倒应该敬畏，毕竟他们也成功过，但需要的思考新一代品牌从网红到长红的路径是什么，这才是经营&品牌决策者应该思考的问题。其中有三个问题值得思考。

其一、销量之外，品牌资产同步增加了吗？新一代品牌长青的核心是品牌资产的累积。销量固然重要，相对长期而言销量只是必要条件，但不是品牌长青充分必要条件，还必须有品牌资产。从90年代的标王时刻开始，中国也出现很多销量不错的品牌和高知名度的品牌，为什么没能穿越周期，成为基业长青的品牌呢？这个问题根本上需从品牌资产维度深度思考和践行，品牌资产不是销量，也不单为品牌知晓度，而是以知晓度为前提的，认知、认同和认可，形成为的稳定的品牌心智联想和品牌忠诚。诺特兰德用短暂的时间赢得市场份额和一定的品牌知晓，但是绕品牌认知、认同和认可展开的品牌心智份额的战斗才刚刚开始，到底在消费心智占据什么定位、留有什么品牌印象、带来什么品牌联想，这些都需要未来在经营中不断完善和充实。

其二、品牌是否构建竞争壁垒，如果有，那又是什么？目前诺特兰德1.0阶段建立成本领先的竞争优势，取得亮眼的市场业绩，但是这种竞争壁垒能否持久，还需要审视，因为更具规模效应的代工巨头还没有找到突破的方式，如果找到了这种领先优势可能就不是优势了，从这种意义上看，构建新的竞争壁垒是下一阶段在经营中需要夯实的。成本壁垒固然重要，品牌心智壁垒才是破卷的重要力量。

其三、品牌2.0阶段战略与战术如何设计，才能持续发展？这是复杂的话题，一言难尽，每个人都会给出不同是思考与答案。从品牌战略咨询顾问视角看，在此只能提出正确是思考路径和方式，具体方案还需要企业个性定制。

第一步、审视经营环境，抱着敬畏的心态，看高、高远、看深、看透，抓住行业与品类发展的关键因素与问题，视角不同，策略千差万别……

第二步、定目标，客观理性的确定经营目标与品牌目标，目前的消费环境和商业生态对品牌方在制定经营目标都会有重要影响，采取谨慎的原则非常必要。

第三步、定策略，围绕品牌战略和目标匹配策略，步步为营、环环相扣，减少废动作、无效动作，降低经营成本，让每分投入都能找到有效的价值，不管是在渠道策略、整合传播还是内部的管理策略都如此。

第四步、才是管理上的策略，很多时候我们会把经营和管理分开处理，其实“大坑”，经营策略上的不清晰，必然带来管理上的迷失与冒进，两者一体化的整合是效能与效率的完美组合。

……

期待诺特兰德能够成为永葆营养保健新一哥的市场地位，为中国国人提供高质价比的营养保健品。