《商战》中提出了四种战略路线：游击战、侧翼战、进攻战和防御战。不管你是否读过这本书，你事实上都要经历这四种商战模式。

当你默默无闻的时候，你只能打游击战，找一个能活下来的方式，根本顾不上什么战略战术。

当你积蓄了一点粮草，有了一支队伍之后。你就要打侧翼战，不管是从哪侧翼，你都要占据一个根据地，保证自己不会沦为流寇。这个根据地虽然小，但是别人都要绕着你走。

侧翼战是进攻战的准备阶段。一旦站稳脚跟，就要及时发起进攻战，进攻是最好的防守。不进攻，根据地迟早要被对手端掉。

进攻战成功之后就是防御战。在你占据的高地上狙击任何进攻者，你要做的是防范其他的侧翼战对手，也要不断地自我进攻，挖深护城河。

侧翼战

第一条侧翼战原则：在无人竞争的地区展开。

第二条侧翼战原则：战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。

第三条侧翼战原则：追击与进攻一样重要。

侧翼战在中国市场尤其重要。

一方面中国的市场特点是三个时代叠加，东部是信息时代与发达国家第一世界接轨，中部是工业时代与发展中国家第二世界接轨，西部是农业时代，与不发达国家第三世界类似。

但是这三个时代并不是各自独立的，而是相互影响渗透，在整体上是结合在一起的。这三个世界在物理层面共享同一个物流系统，在信息层面共享同一个信息系统。

在一线城市流行的东西，在下沉市场的短视频里也能看到。在农业时代存在的东西，信息时代的顾客也能买到。

具体表现是起源于五线市场的拼多多也进入了一线市场消费者的视野。以及短视频产品让处于农业时代的顾客也能链接信息时代的红利。

由于中国市场巨大的战略纵深，在渠道上还有很多红利。例如飞鹤奶粉在三线城市的渠道侧翼战，就让外资品牌难以应对。

凉白开的侧翼战是在三线市场之外，在小城市、乡镇渠道收割地方性品牌的市场。没有在一线市场和农夫山泉、怡宝等展开竞争。这就是在无人竞争的地带展开。

如果说进攻战是重新定位，侧翼战就是关联定位，进攻战的最终目的是颠覆品类格局成为新的领导者，侧翼战的最终目的是从品类内细分一块市场。

先锋电器聚焦热得快取暖器是侧翼战，避开美的和艾美特在风扇品类的强势地位，即使先锋电器的主要利润来源是电风扇。取暖器是对手看不到、看不上、够不着的领域，也是侧翼战应该选择的战场。

先锋电器的电风扇选择了大风力大噪音品类特性，相比艾美特和美的都主打低噪音的定位，先锋电器避开强势对手的强势渠道，下沉到三线市场主推大风力。乡镇农村市场不介意噪音，这个渠道几乎被美的和艾美特放弃，因为市场份额并不大。

江小白定位青春小酒也是侧翼战。小瓶酒被传统品牌忽略，小聚小饮场景也被忽略，传统白酒的经典场景是宴请。

侧翼战有机会转化成进攻战，最好的侧翼战应该像农夫山泉那样，一开始侧翼战用1.5升的大桶水尝试商超渠道。强调是有点甜的饮用水，试图分化部分市场，也没有大肆宣传，尽量不要引起行业领导者的注意。

建立利润根据地之后发起进攻战，采用和领导者一样的550毫升瓶装，攻击纯净水的固有弱点，最终成为饮用水的品类代表。

山东宏济堂推出过神方小儿健胃消食片，试图分化江中健胃消食片的市场份额时，没有坚持奇袭和追击原则，先是在央视大打广告引起了江中的注意，又是在江中发起防御战时没有追击跟进，最终退出了市场。

如果神方的侧翼战能悄悄地进行，在不引起江中关注的前提下迅速铺开市场，建立源源不断的利润根据地后发起进攻战。那健胃消食片市场可能就是另一番格局了。

进攻战

第一条进攻战原则：重点考虑领先者在市场中的优势。

第二条进攻战原则：要在领先者优势中找弱点，并向这一弱点发起攻击。

第三条进攻战原则：在尽可能狭窄的战线上发动进攻。

进攻战可能是最有技术含量的战术了。我们把进攻战列入“心智份额低企业实力强”的象限，心智份额低是相对于领导者而言的，如刚刚问世时的天然水、二手车直卖网、经济型SUV都是心智份额很低的小品类。

天然水品类代表农夫山泉的资金实力比不上娃哈哈和华润，但是当农夫山泉把心智的战场集中在饮用水这个狭窄的区域时，聚焦产生了效果，就形成了相对的资源优势。

当进攻者找到了领导者的固有弱点并聚焦资源发起进攻的时候，心智份额就会慢慢变大。如农夫山泉进攻纯净水的不含有矿物质、瓜子二手车进攻其它品牌的中间商赚差价、七喜攻击可乐含有令人上瘾的咖啡因等等。

汉堡王又开始袭击麦当劳战线的中部，这就运用了经典的进攻战略，即攻击战线拉得过长的领先者的固有弱点。汉堡王的进攻战略中，一个广告产生了绝佳的效果，广告里暗示：同麦当劳相比，汉堡王的汉堡包的味道更好，因为它的汉堡包是烤的，而不是炸的。

“烤而不炸”的口号一打出，立即吸引了公众的注意力，麦当劳的律师们也迅速提起控诉。

这对汉堡王来说非常有利，麦当劳激烈的反应把战役打到了全国3家电视网、10多家电视台和报纸上。

汉堡王的销量飞升，比前一年利润上升10%，而麦当劳只有3%，也许数目并不大，但是基础很广，战斗激烈且开销庞大。（《商战》）

进攻战的关键是攻击对手无法防御的弱点。

对于奔驰宝马奥迪丰田这些传统汽车巨头来说，最大的弱点是历史包袱太重。它们不可能完全放下燃油车的市场，即使明明知道新能源汽车是未来趋势。

历史上已经出现很多次这样的现象，诺基亚、索尼唱片、柯达胶卷等等都是这样被淘汰的。已有的成功就像一张无法摆脱的网，把企业罩住在必败的路线上。

比亚迪正是在这个竞争对手无法摆脱的巨网上，展开自己的战略：燃油汽车颠覆者。

防御战

第一条防御战原则：只有市场领先者才应该考虑防御。

第二条防御战原则：最好的防御战略是进攻自我。

第三条防御战原则：要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。

防御战首先要做的是自我进攻。

自我进攻的方式之一是主动迭代，不断更新产品。如先锋电器从第一代取暖器升级到第四代取暖器。如小鲜炖不断获得高级信任状的认证，联合多国专家推动行业标准建立。

方式之二是不断开创新品类，覆盖新业务。

阿里巴巴用淘宝、支付宝、菜鸟物流、蚂蚁金服等品牌代表多品类；海南养生堂用农夫山泉、NFC、清嘴、母亲牛肉棒等品牌代表多品类；苹果公司用iPhone、iPad、iPod、iTunes等品牌代表多品类；海尔集团用海尔、雷神、统帅、卡萨帝等品牌代表多品类；通用集团用雪佛兰、凯迪拉克、宝骏、通用等品牌代表多品类。

自我进攻是为了挖深护城河，让潜在竞争对手望而却步。然而竞争对手还是会发起进攻战和侧翼战，你总有顾及不到的空位市场，你也总有无法弥补的固有弱点。你发起侧翼战的方式，其他人也可以学会。

妙可蓝多通过线上渠道的空位发起侧翼战之后，成为了新一代的奶酪代表品牌。很很快就迎来了新的对手：妙飞奶酪棒。妙飞定位零蔗糖奶酪棒，在妙可蓝多的固有弱点上发起进攻。

从心智视角看，妙飞专注零蔗糖奶酪棒，妙可蓝多覆盖多种奶酪棒，很难在这个狭窄的战场打赢妙飞。

妙可蓝多的防御战就是在渠道上封杀对手，让妙飞无法出现在货架上。妙飞虽然在认知上胜出，但是在渠道上输给了对手。

类似的商战也发生在橄榄油品类，贝蒂斯是原装进口的西班牙品牌，欧丽薇兰是国内生产的品牌。从心智势能看来，贝蒂斯更胜一筹。然而后者的母公司是益海嘉里，在全国超市渠道有多年的积累。欧丽薇兰的防御战就是在超市渠道上投入资源，在货架表现上坚持两倍于对手的堆头和广告。

当你处于领导地位，心智势能和企业实力都遥遥领先的时候，就打防御战。随时关注潜在竞争对手的侧翼进攻，一旦发现有效战术就果断复制，以规模优势封杀潜在威胁。例如腾讯和娃哈哈对自己的潜在对手做的那样。

当你企业实力不如领导者，你可以在心智势能上实现领先。这时候就打侧翼战。例如小鲜炖和燕之屋相比，整体企业实力不如对方，但是在鲜炖燕窝这个狭窄的战场上，小鲜炖可以做到绝对领先。

它聚焦资源在一线城市的繁华地段开店，联合东南亚五国专家建立鲜炖燕窝行业标准等等，这些活动都在拉升它的心智势能。

妙可蓝多刚进入奶酪市场的时候，实力上也不如传统品牌百吉福。它的战略就是聚焦电商渠道，力争在每次电商节日里都实现销量领先。虽然整体实力不如对手，但是在电商销量上超过对手，顾客经常看到它是行业第一，心智势能就拉升了。

《定位》中提到化学企业孟山都，虽然企业实力不是第一，但是它积极为化学行业发声，告诉公众化学可以造福人类，不要污名化学行业。这个时候，它在公众中的形象就是化学行业的代言人。

当你的企业实力和领导者接近的时候，就可以发起进攻战。当你的渠道、产品、资金、团队都准备好了，就可以和行业领导者正面硬刚。当然，选择适合自己的战争至关重要。

例如农夫山泉发起对纯净水的进攻战之时，它选择的战场是 “饮用水要含有矿物质”，而不是 “饮用水要充分过滤干净”。