最近不少企业找我都遇到一个类似的问题：

公司从上到下都知道品牌重要，坚定的要做品牌，但一到具体干活，就又开始各说各话，老板很无奈，底下部门也很委屈然后得出一个结论——做品牌怎么这么难啊！

于是，我重新编辑了之前的一个线上课内容，重发一遍。

普遍痛点：

1、增长上不去——尝试过各种办法，企业规模始终上不去；年增速越来越慢，甚至开始负增长；

2、业务竞争变大——跟同行，领导品牌之间的差距越来越越大；从单一品类向多元业务扩张，投入不小，增长不大；

3、市场部（品牌部）工作难以指导业务——做了很多工作，但说不清楚有什么用，周边部门不满意，品牌部门的工作矮化为业务部门的协助；

4、每个人都是品牌专家——以为品牌是传播，品牌是广告投放，品牌就是搞流量；

5、部门之间推诿——高层要的东西基层理解不了，基层人员不了解品牌的价值，各干各的又没有共用的工作体系；

......

这些问题背后都有一些沟通上的问题需要思考:

但是，为什么产品部，销售部，和市场部（品牌部）会有这么多分歧呢？

于是，我们在说要做品牌，是按品牌思维在工作吗？

这个问题搞清楚，也就解决了“老大难问题”，市场部（品牌部）怎么建？要招什么能力模型的人？

同时，在企业内部任何一个部门貌似都可以对品牌的工作说上两句，

比如你应该怎样怎样，你们太会花钱了，我们赚的钱都被你们花了，......

那么，品牌到底应该怎么做？

站在产品全生命周期审视自己的工作，切忌单点单点的思考问题和干活，要有做局或布局的能力！

不能落地的想法就是耍流氓，要怎么做呢？

当然，还有一些工具保障落地：

最后的最后，