医药行业是一个关系到国民健康的至关重要的大行业，建国以来从积弱积贫的状态一步一步发展，90年代从计划到市场焕发新一轮的发展，2000年以后中国新医改从试水到进入深水区，2024年中国医药市场进入加速剧变，各大平台组织灿若繁星的大小会议，试图在为迷茫中的医药人寻找通往黎明之道。尽管如此努力，大多数企业体感仍旧不好，除了整体经济环境的影响，这个是任何人短期都没法改变的事实，只能接受，公司战略决策者更应该思考的是在环境变量不能改变的情况下，自己的战略到底“如何定，如何走和如何赢”的问题？

接下来的一段时间，应医药圈一些朋友的要求，我打算集中把对医药市场及品牌战略相关的思考写成系列的小短文，与医药品牌营销圈的朋友进行交流，有些可能不全、不对、或片面、或尖锐，仅供交流，对错与否，适合自己的就接纳，不合适就略过。

一、市场剧变，重新定义自己的问题、使命与商业模式

德鲁克在其专著中，多次表达了这样的观点，任何商业存在的使命和价值一定是解决社会问题，谁解决的问题越大其获得的价值越大。

作为医药健康行业的经营者和决策者，应该站在社会及人类健康新趋势的角度重新审视当下及未来产业的方向，重新理解与定位未来使命与商业模式。

最近30年医药医疗健康产业享受中国经济整体增长的红利，当然医药产业本身也做出了很多贡献。30年来为中国国民的健康提供专业的服务保障，但是也滋生大量的问题与矛盾，国家推动的大医改本质上就是针对这个问题，作为医药行业的高层决策者必须“看清楚，想明白，做彻底”。

其一，基本医疗保障的药品价值与价格的矛盾。这个问题目前正在通过集采手段深入推进，前面提到的是国家承诺，也是大型规模效应优势明显企业的机会，只要通过一致性评价的药品进入集采目录的就应该有明显的疗效。未来不管在医保定点医疗机构还是药店都需要从根本上保障，坚定地回归到大医改的政策执行中，有疑虑的可以不加入到医保的大体系中，聚焦自费市场，因为这个市场也可能完全被激发出来。目前正处于胶着的状态，各种声音都有，也有人质疑3分钱/片的药到底能不能治病，有这样的质疑也很正常，出发点不同自然有不同的考虑；至于如何评价一个药品的疗效，影响因素很多，作为一个消费者或者一个经营者都需要理性地去看待此事。

其二，高药价模式正在被互联网或新商业摊平。为什么在2024年医药零售行业整体体感不好，甚至出现关店潮？这里面我们可以深入探讨：首先，多因素带来的消费行为线上化，其实中国的药店数远不止70万，可以再乘以3都很正常，B2C及O2O快速的崛起，导致线下药店流量成倍数地被分流，缺客流已经既客观又现实；其次，线上药房的平台机制重构价值链的分配机制，传统线下药店的价格加成机制与线上的机制本身就不一样，线下不能要求工业品牌方绝对的维护与平衡好价格体系，即便如此，在通用名药一致的情况下，患者仍旧有权选择线上同名的甚至品牌药，且还可以提供30分钟到家服务，这些都正在击碎传统线下的经营逻辑。

其三，同质化加剧竞争的白热化。同质化只会加剧“内卷”，不仅体现在上游工业产品的同质化，也体现在下游药店同质化。过往通过“控销”的逻辑在专属的渠道销售，充分利用信息不对称赚取差价的模式也被击碎；再者药店终端过剩与基本没有任何的差异化（常常开玩笑把店头几个字盖住，你可能觉得就全国就2个药店，一个中药店，一个现代药房），也就是说我们的零售终端根本没有在药品销售之外创造独特的差异化价值，这是药店零售人必须深度思考的问题，差异化从何而来，如何坚持，如何将差异化与社区（含线上）目标消费者建立链接与相关。

从这些主要矛盾来看，中国政府坚定推进的是通过医保新政保基本、通过市场化发展医疗医药市场的多元化、通过市场手段引导市场的高质量的发展，以此破除上面所提及的主要矛盾。

上面所提及的问题只有一个答案——中国医药医疗产业高质量发展必须差异化与品牌化命题，否则就是内卷，直到竞争出清，这是市场基本规律。

二、中国医药医疗市场的春天——从旧动能到新动能的换挡换道

中国医药市场从建国初的缺医少药，到90年代市场化后确实有着天翻地覆的变化，医药工业从“小散杂乱”到规模化创新型的现代制药企业迈进；零售从供销社药店、医务室等卖药用药场景发展到如今的千万家的连锁药房、线上与线下融合的智慧药房等，城市等级医院、乡镇卫生医疗及社区卫生服务等完备的医疗体系……这些都实实在在地推动了中国医疗医药健康事业的发展。

随着中国新医改(不只是医保相关的政策)的持续深入，推动中国医疗与医药健康产业的发展底层逻辑正在深刻的发生变化，今天仅从药品维度谈谈未来的新分类：

其一、集采药：以政府推动的医保是保障全民健康的基础保障，很大程度上是中国政府对全体国民的承诺和福祉的保证，其必然通过一致性评价、集采等方式让药品及医疗服务回归到正常的价值规律中，本质上要求有规模成本优势的企业来承担此项社会责任，当然政府也会保障企业的经济利益，这些工作推进，用市场的说法必然形成优胜劣汰机制，很大一部分中小企业或者未来市场战略不在于此的企业很快会出清，这个很正常，可以肯定的是，围绕医保展开的全产业链从药厂、到医院/基层、到医保定点药房都需认真的对待，任何的侥幸只会带来违法的结局。从专业的说法我们暂且把这称为药企的2G业务，这个类药品业务不是不重视市场规律，也不是不重视品牌，甚至说只有品牌药企与品牌产品才能进入的游戏规则，其进入壁垒其实是非常高的，品牌是入场券的必备项。

其二、创新药：创新的春天才刚来，从全球制药的结构看，目前中国药企其实没有太多国际地位和影响力，不仅化药、生物制剂都是如此，其中原因很多，毕竟此类的发源与标准制定者都是欧美大厂所制定，化药仿制成了中国制药的标准模式，即便如此也有不足，故，国家有关部门大力推动GMP、一致性评价等，都是旨在提升中国化药制药的水准和国际标准接轨。近年来些CRO公司的崛起，完善中国医药产业生态，同时也帮助化药、生物制剂及医疗器械等企业创新，加速中国医药创新药的研发进程，虽然没有批量的新药诞生，从目前取得的成果来看，也实属不易，毕竟这对中国来说是一项颇具难度的创新。未来中国制药人一定能通过创新跻身全球制药前列，构建“三分天下”的全球制药格局，这完全可能实现。从中国汽车产业的发展过程来看，仅仅30年从0起步，经过几代中国汽车人的努力，中国企业的优秀代表在此轮新能源与智能汽车引领的全球变革中，彰显了中国汽车人的勇气与智慧，成为继日本车企之后，改写全球汽车格局的新生力量。由此，中国创新药品牌正在冉冉升起，未来完全有可能比肩世界级的制药品牌与产品品牌诞生在中国。

其三、中医药：中医药的全球渗透，中医药是中国特色与国粹，近代饱受西医的挤压，险些断代，建国后领导人高瞻远瞩重新肯定并决定发扬光大中医药文化与产业，几十年中国中医药人前赴后继振兴中医药产业，取得显著的成绩。在中药制药领域，尤其是以华润三九、云南白药、以岭、天士力、康缘等等一批中药创新药企业在推动中药现代化、智能化、品牌化及国际化中发挥中流砥柱的作用，尽管如此，发源于中国的中药相较于日本的汉方药而言，其国际形象及国际影响力而言仍旧有很大的差距，甚至今天日本的汉方药企也通过资本方式收购中国中药企业进入中国市场，深度布局中医药重度消费的大国，我们绝对不设置贸易壁垒、恐惧国际竞争，更应该抱着开放心态参与竞争，从根本上提升自己参与国际竞争的能力，真正在市场洞察、产品创新、规范经营、智能制造及品牌运营等关键环境构建国际性的现代中国中药全球性领导品牌与强势企业。此时此刻，中国的中药企业与中药人更应该有危机感、紧迫感与责任感，在药材、技术与管理创新、品牌化经营等方面迎头赶上，有关部门和行业协会，应该积极推动社会优质资源配置到创新的关键环节，短期破解产业结构不合理，长期推动中国中医药产业品牌化的国际竞争力。

实话！这个过程很痛苦，也很残酷，需要的是改变与创新的勇气，“刻舟求剑”式的生存一定是不行的，不论医药医疗产业链的哪个环节都是如此。创新（这里不仅仅指技术创新）是永恒的主题。比如在销售环节的，临床学术、零售药房的高毛首推、第三终端的控销……必将逐渐被改变。产业链的上游环节从研发、到原料、到制剂更是创新的源头，相信在新医改的内生驱动下，中国医药医疗健康产业一定会整体高质量的升级。

三、中国医药在新环境下，重构2种高质量增长战略模型

这个话题说起很大，有些人认为很虚，其实非常现实也很具体，如果这个问题不厘清，后面所有的经营动作就是战略迷茫，一团乱麻。最直接的表现就是卷到卷不动为止，显然这不是企业家、创始人及经理人的初衷。结合过往的经历与思考，浅谈几点未来战略上的想法。

其一、总成本领先之战。这类比较适合行业头部企业或者某些细分品种领先的企业，可以借助总成本领先的优势深度参与到集采中，以价换量，成为市场细分品类的前列。这种战略选择肯定会屏蔽掉很大一部分企业，同时中标的企业也需要从采购、生产、营销、组织等多环节进行总成本领先战略的系统调整，大家熟悉的案例西南航空的案例值得再读读，是系统性的总成本领先，不是降低产品生产成本！故，在参与这场游戏时就应该计划好以及未来的一系列的管理动作。当然，企业必须自律，政府必须监管，确保所有中标药品符合一致性评价的要求与规范。

其二、差异化。聚焦细分优势品类，差异化竞争，是多数企业的战略选择，你不管是在集采还是自费市场都是如此，集采市场足够的差异化可以获得一定的空间，化药原研和中药保护品种都是如此；同时，在自费市场，如果能够塑造足够的差异化品牌，也能获得足够的品牌势能，成为细分品类的领导者，在以前的文章曾经提及过的。

• 连花清瘟胶囊以独特的研发技术优势开创新品类，成为感冒类中药的标杆品牌，具备这样的优势的企业必将是少数，但是可以作为创新企业努力方向；

• 太极藿香口服液在传统藿香正气水的基础上进行剂型改良创新，提高药效和消费体验，品牌化运营成为超级大单品；
• 白云山复方丹参片通过价值观营销，避免了与数百个在产的同类品牌竞争；
• 九芝堂六味地黄丸，以“无糖”构建了与其他浓缩地黄丸的差异，开创“无糖”地黄丸的子品类；

   ……

一言蔽之，目前医药行业内卷严重，但的确也存在大量的创新机会，这种创新除原创性的颠覆创新机会，更多是渐进性和实质性的创新，尤其是在中成药领域，深度洞察消费需求，围绕药效和消费体验进行产品工艺、剂型及包装的改变就可以获得较大的差异化，在进行品牌运作时成功的几率就大大增强，上述所提及的情况基本如此，有的甚至只是来自市场层面的细分市场选择的差异性就能够构建比较优势。

四、中国医药品牌化高质量增长2种路径

创新是永恒的主题。相信在大医改的内生驱动下，中国医药医疗健康产业一定会整体高质量的升级。笔者根据多年品牌战略营销实践经验，提出2种高质量增长路径：

其一：重视公司品牌建设。这是对大中型的医药工业非常必要的，尤其是上市公司，直接关系到公司市值高低，也是董事会、企业家、创始人及高管必须重视的问题，产品创新可以失败或者在生命周期结束时也会退出市场，但是企业品牌是重要的无形资产，可以穿越周期，不论以处方药为主还是以OTC/大健康为主的企业都必须重视公司品牌资产的建设，这个非常重要。随着外部市场环境变化及公司业务战略的调整，公司的品牌战略也必然相应变化，如何重新定义公司品牌，确定全新的品牌表达（使命、愿景、价值观、品牌故事等）都需要慎重的决策，更为重要的是如何设计品牌组合策略，明确母子品牌之间的关系，确定核心子品牌的战略驱动角色；事实上，能够重视并理解这些的国内医药企业毕竟少数企业，多数企业尚未考虑到此，或者还没有意识到这个问题，这也是为什么有些医药企业在品牌延伸时弄出“笑话”的缘由所在，关键是这样的决策错误带来的损失，不只是产品投入的损失，还损害公司品牌资产。

公司品牌建设对集采类业务的医药企业非常重要，建议此类企业必须重视并采取相应的方式进行公司品牌建设，当然不能把公司品牌建设简单的理解为打广告，而是围绕公司利益相关者构建的品牌策略与执行系统，这比产品品牌的操作要复杂的多，绝对不能漠视或简单处置。

其二、核心产品品牌的建设。这个是医药行业多数企业都在执行的事情，但是从执行的情况来看，也是千差万别，其中有两个原因，一个是主观上认知错误，简单的把销售等同于品牌建设，其实两者差异很大，销售是品牌建设执行的重要环节，仅把销售当着品牌建设的全部就大错特错了。医药行业的兄弟们擅长的高毛首推、花样促销、联合用药等等这些战术性的销售动作固然可以解决部分销售问题，但是对累积品牌资产其实没有太大的作用。当然对增加销售额而所采取的销售策略，也完全可以理解，因为没有强势品牌，渠道溢价能力有限，只能被按照连锁零售定义的规则进行操作，问题是按照这样操作逻辑结局是永远被操作或者被替代。

到底如何通过产品品牌化获得竞争优势呢？有哪些可以借鉴的地方呢？请继续往下看！

五、基于消费者（或患者）品牌资产的新营销模式创建与突破

成功可以借鉴但是不可复制。这是为什么笔者在品牌战略与营销咨询中认为任何企业的营销方案一定是定制化的、个性化的根本原因。因为在同一细分品类其游戏规则往往是领导者定义，后来者如果近乎按照领导者定义规则进行操作，可能短期会获得“局部胜利”，中长期来看多数是难以获得成长的，要想成功，必须在战略上有赢得可能才可能赢，比如可口可乐与百事可乐，元气森林与可乐之战，农夫山泉与纯净水之战……

本质上是要我们用什么的思维去参与到新一轮的游戏之中，赢得竞争。前面我们提到三种创新的方式，原创的颠覆式创新只是少数创新药企可以期望的，其他的渐进性与实质创新是多数企业可以期待的。归根到底是创新，不只是技术层面的创新，而是完整的系统的创新概念，这个大家注意理解，也可以拓展阅读创新之父——克里斯坦森教授的系列专著，获得相关的认知。

下面我还是用正见品牌曾经的案例——大悦盆底康复仪跟大家分享，希望大家能感性的理解，中小企业如何创新，赢得品牌化增长的。集中体现了正见品牌新品牌方法论“新品类-新品牌-新产品-新商业-新营销”，大家可以从大悦案例管中窥豹，初步了解。

其一：项目背景，一个跨界的创人团队从食品行业进入医疗器械，不走寻常路，从0-1，一开始就成为盆底康复仪细分品类的第一，且当年实现盈亏平衡；其快速的成功归因，本质是创新，避开传统医疗器械操作的套路，按照“开创新品类-打磨新产品-ALLIN 新营销”的逻辑展开；

其二：开创新品类——重新定义在家场景盆底康复品类，与当前盆底康复院内场景形成战略对立，同时通过产品创新、技术升级及服务差异化等手段与竞争对手形成明显竞争壁垒；

其三、打磨新产品——通过自有技术团队和外部生态伙伴，围绕需求痛点不断进行产品技术升级，持续的与友商拉开产品技术和消费使用体验的差距；这种做法有点类似智能手机和新能源智能汽车的技术路径；

其四、ALLIN 新营销——聚焦线上，高效触达潜在目标消费者，深度品牌内容营销种草，公益营销项目、建立品牌心智，在线上整合营销形成生态闭环，高效转化，达成经营目标，避免传统医药器械销售陷入线下渠道漫长低效的运作。