关于这个问题，现在大家都习惯于看到问题后，先去问一下豆包，所以我相信也许你已经问过豆包或者chatGPT了。不过现在放下人工智能告诉我们的那些，我们还是按照人的天马行空的思维来慢慢聊。

卡尼曼告诉我们，我们有快决策和慢决策两种，我们可以认为决策的关键是我们到底启动了快决策，还是启动了慢决策。

不要以为我们没有时间的时候，才会使用快决策。事实上就算我们花一个月的时间来研究一个问题，并对它进行决策，我们也很有可能在真正决策的过程当中，用的都是快决策。

事实上，线索启示性的决策，我们就可以认为它是一种快决策。

就像说到做品牌，可能很多人就会直接联想到做广告一样；说到完成销售，很多人就会马上决策给商业客户压货，这些是类似于人工智能的概率式的链接。

大概七、八年前，可口可乐就设置了一个叫做CGO首席增长官的职位，用来顶替首席营销官。差不多同一时间，还有另外一个职位，叫做CDO，岗位首席数据官，也是用来顶替首席营销官的。其实从这两个侧面就代表着首席营销官的决策出了问题。

首先是首席营销官的决策没办法保持增长，所以才有首席增长官的岗位出现。

其次是首席营销官经常没办法看到完整的数据，经常依靠自己的感觉或者是局部的数据来决策，所以就有了首席数据官的岗位。

一个是让我们有更长远的目标，有更坚定的目标感去做决策。而另一个是让我们看到整体看到完整的信息再做决策。

事实上。这正是我们决策的时候最容易犯的低级错误，这其实都在决策之前。不管是目标还是收集信息，都在决策之前。真正最低级的错误其实是在决策之时，中国人经常说当局者迷，旁观者清。中国人有时候也说关心则乱，其实说的是决策过程当中的我们自己。

八年前，我们就在不停的告诫自己，要增长，要持续增长，但今天我们很显然已经把外部环境定义为一个下滑的周期了。

也就是说，尽管大家花了八年的时间考虑如何持续增长，但最后还是全部排排坐，整整齐齐的陷入到下滑通道当中而不能自拔。

也可以这么说，在过去的若干年里面，如果以增长为目标，那么我们所做的营销的决策大概率都是拆东墙补西墙，最后导致整体的不增长。虽然看起来有效，但其实放到一个更长的时间维度里面，都是无效的决策，或者叫无效的管理（无效的营销管理，无效的运营管理，无效的战略管理）。

最长远的人可能有八年的时间，再短一点的人可能也有两、三年的时间，所以不能说我们没有清晰的目标，也不能说我没有收集完整的信息，事实上一定是决策出了另外的某些问题。

通常来说我们有三种决策类型。

一种叫做专家讨论决策，依靠的是专家的经验。比如说某个创意到底好还是不好？很多时候我们更相信专家的判断。

第二类叫做依赖调研数据的决策。简单来讲，我们到底要把产品定位在什么消费者人群上，那么去做一个调研。

第三类叫做实验数据决策。也就是我们先去做一个测试市场，根据测试市场产品的表现，营销方法的反馈，最终做出决策，这里就不多说了。

方法依然都在，为什么我们还是出了问题？

其实这就要说到：决策的三层次，或者叫龙门三叠浪决策的第一层浪，其实是线索启示性的决策。

就像过去的文章里曾经举过的例子，如果你是一个在911现场的进行抢救的消防队的队员，当你看到一个从国贸大厦里面出来的受伤患者时，你怎么样判断要不要把他送医院？

其实是有一个过程的。首先你看他能不能奔跑，他能跑当然不用你救。

其次他如果躺在地上，那你看他能不能正常的活动一下身体，如果可以可能也不需要马上送医院。

如果他连四肢都没办法动弹，那么它还能不能说话？他还有没有呼吸？这其实就是又一个的线索，包括他的心率是快还是慢等等，我们依据依个的线索迅速作出判断。

然后我们就会进入到决策的第二叠的浪头，那就是模型决策。换句话说，我们要做出一个好的决策，人工智能会告诉我们，我们必须把握三个环节，第一叫做信息收集，第二叫做目标明确，第三叫做选项分析。

没错。我们评估各种各样的选项时，用的就是模型。就像我们刚刚在讨论一个决策，需要这三个点一样。我们在评估那些选项时，会用哪3个指标或者5个指标去给他进行打分，这其实就是一种模型决策。

当然，这还不够。尽管我们做出了模型学选择，难道我们最终选择的结果就按照模型打出来的分数做选择吗？那么88和87相比，一定是88比87更好吗？

其实我们还必须进入第三层。模型只是对过去的总结，而未来极有可能会打破现有的模型。所以面向未来，我们能构建出一个什么样的新模型呢？

这个时候，我们才真正从一个起点走到了终点，然后把终点变成了新的起点。

我们认真负责，呕心沥血，不断的进行决策，最终反而造成了拆东墙补西墙的不增长的状态，也许是因为外部的大环境进入了一个下滑周期，也许更多的是因为我们自己没有找到真正的树干。

所以我们很多的决策并不是在修剪杂乱的树枝，让主干长得更快，更强，反而是在乱砍一气，最后让一个本来可以成才的乔木变成了一处只能当作风景的灌木，最后找不到任何主线、主干来发展自己的业务。

理论上来讲，这就是游戏当中我们经常碰到的缝合怪。它可能长着牛的头，羊的脚，蛇的身子，鱼的鳞片，还有各种各样你能想到的杂七杂八的东西。但只要有一点点的张力，市场的牵引力，它可能就会碎成无数块。于是令你无从下手，从此更加热衷于拆东墙补西墙，因为头绪实在太多了。

今天我们聊完了以后，我们就知道，决策真正的关键，其实是在决策的心态上不要过度的自信。

或者从某种意义上说，要和团队中的其他人相互妥协，建立一个模型，保持一种开放的心态和有灰度的视野，最终在妥协中作出决策，可能才是真正的理想的能够落地的决策。

最后揭秘一下，所谓开放、灰度和妥协，其实正是任正非华为理念三要素。