品牌是花钱的部门，就像一个企业的大脑，负制定战略、推广和规划，但因为不背销售KPI，在项目执行的过程中话语权很低。

比如销售部门或是电商部门不会听品牌的，有些企业的品牌部门的营销费用还要向销售部门申请，活成了卑微的乙方。

甚至，很多品牌部门在企业里就是负责做物料的广告素材库，商品部要策划一个产品上新，找品牌部做个海报主KV，促销图；电商部需要一个产品种草视频，就找品牌部要。

但有个奇怪的现象，如果业绩不好，很多部们会先把品牌部门推出来鞭尸，指责品牌部没做好，没有赋能电商、销售带来转化。

特别是经济低迷时期，品牌部在很多企业里就变成一个艰难尴尬的存在，为了降本增效，裁员？从品牌部先开始！砍预算，品牌部也是头一个。

品牌部的职能到底是什么？品牌部如何创造价值？需求下行时期，品牌传播的逻辑变了吗？

一边是企业裁撤品牌部（蕉下），一边是重整外部广告公司（青岛），一边是黑神话等火爆出圈，品牌传播这件事，在经历怎样的变化，有哪些趋势？如何更有效地塑造品牌、整合传播，既有声量又有销量？情绪价值、内容营销、场景化、体验、圈层……如何利用这些要素？

上面这段话是《销售与市场》发来的命题作文：经济下行期先砍品牌部预算，合理吗？

不合理。这是对经济低迷期的误解，也是对品牌的误解。

经济低迷期还需要品牌吗？

越是经济低迷期，越需要品牌。

因为品牌是为数不多的能真正防止恶行竞争的手段。如果没有品牌效应，企业就很容易陷入价格战。

而价格战没有赢家，顾客会被价格战伤害，行业中的竞争者也会被伤害。

当全行业开始低价竞争的时候，就必然会催生出低价低质的产品，例如会起火的插座、超载的货车、导致皮肤问题的内衣等等。

顾客首先是第一个被伤害的，顾客不再购买低价低质的产品后，企业也随之倒闭。

价格战并不能帮助企业赢得竞争，也不能帮助企业穿越周期。

能够帮助企业穿越周期的，从内部看是企业的抗压能力，从外部看就是顾客对产品的偏爱，也就是品牌。

当下的经济下行周期过去之后，顾客吃火锅的时候会选谁？喝天然水的时候会选谁？买阿胶送朋友的时候会选谁？

我推测你的头脑中已经有了答案。你甚至可以随便问问身边的人，你们的答案甚至都是一样的。

产品和技术不能穿越周期，因为产品和技术的创新很容易被复制，也很容易被遗忘。除非产品和技术转化为了品牌资产，能够在顾客认知中占据一席之地。

这是一个非常符合逻辑，又非常不符合直觉的答案：产品和技术不能穿越周期，只有品牌可以。因为顾客认知一旦产生，是非常牢固、无法改变的。

如果论产品的技术含量，可口可乐、拉夫劳伦、香奈儿、路易威登和耐克这些品牌的产品有什么技术壁垒吗？

然而顾客对他们产生了偏爱，也就是他们在顾客认知中占据了一个位置。来自顾客的偏爱就能保证他们穿越任何一个经济周期。

“即使一夜之间大火烧掉了我所有的有形资产，只要可口可乐的商标在，第二天我就可以从银行贷到足够的钱重新建立可口可乐的生产线。”

这句话非常准确地说明了可口可乐的真正资产：不是生产线、产品配方和工厂这些有形资产，而是品牌价值。

这对可口可乐来说是一个思想实验，但是对王老吉来说是一个真实的商战。

广药集团拿回王老吉的商标之后，不仅没有生产线、工厂和经销商，甚至还多了一个战斗力强大的加多宝集团。

但是掌握了顾客偏爱的广药集团，在短时间内就组建了有形资产，并且在市场份额上领先了对手。

一场大火都烧不掉的品牌价值，一个经济周期更不能。

低迷期正是打造品牌的最佳时期

经济下行时期正是创建品牌的最佳时期，所有人都在后撤的时候你挺近，你做什么都会被关注。

大萧条时期的可口可乐反而大做广告，给市场输出信心。2008年五粮液迫于经济压力降价，茅台坚持价格不降，最终成就国酒地位。

圣诞老人在我们的印象里，是一个穿红衣服的白胡子胖老头。可是在1931年之前，他不是这个样子。圣诞老人有时候胖有时候瘦，有时候穿绿衣服，有时候穿蓝衣服。

1931年发生了什么？是美国经济衰退的大萧条时期，工厂倒闭，工人找不到工作，全民精神苦闷。

这个时候，可口可乐把圣诞老人的形象设计成一个乐观的胖老头，然后在所有的可口可乐出现的地方打广告，给民众输出一种乐观、富足和幸福的感觉。

红色的圣诞老人，红色的可口可乐，慈祥的笑容，乐观的前景。这一切都鼓舞了身处经济低潮的人们，同时可口可乐也成为了美好前景的象征。

经济上行周期大家都在做广告，这个时候顾客的注意力被分散，很难看到你。尤其是当你和竞争对手的投入打平的时候，顾客很难分辨谁强谁弱。

然而在经济下行周期，敢于逆势投入的企业更能够建立强大的品牌。当舞台中心是空白的时候，顾客都在关注谁会填补这个空白。

竞争对手退缩了，没人跟你争夺顾客的心智资源，正是一战定乾坤的时候。

没钱也能打造品牌

很多人说，在经济低迷期没有钱做广告，怎么可能打造品牌？

这根本上是对品牌的本质不够了解，我们不讲理论，先从两个案例讲起：汉庭酒店和载象抗压纸箱。

汉庭酒店在确定了 “爱干净，住汉庭” 的定位之后，把这个定位一竿子捅到底，贯彻到了企业运营的方方面面。

在外部空间上，把“爱干净，住汉庭”放在每一个能看见、能感受到地地方：

把“爱干净，住汉庭”这个定位放在酒店楼顶上，既是一个广告语，也是一个承诺，在最醒目的位置告诉心智，爱干净，住汉庭。

台卡，房卡，防撞条，床垫底下，电梯间，大堂，电梯口都是汉庭在物理空间展示“爱干净，住汉庭”的自媒体。

再看载象抗压纸箱

载象在确定了 “抗压纸箱” 的定位之后，首先聚焦资源实现技术突破。集中全部兵力和资源，钻研抗压纸箱的设计及产销等升值包装服务。

牛卡纸、抗压结构、抽湿烘干、叠瓦技术、淋膜工艺、密楞纸板等被有机地整合进来。一个纸箱，凝聚了多项抗压专利技术和抗压保障措施。

其次是把 “抗压纸箱” 的定位执行到企业运营的方方面面。

公司楼房，员工制服，厂房外观、包装，员工微信头像，来电铃声，文字色等所有客户接触点进行了统一的标准色。

“抗压”的品牌定位，不只体现在对外的产品层面，对内在企业精神层面， “抗压“成为载象的企业文化，从招聘员工之初就开始传达。

汉庭和载象都创建了品牌，但是请注意，他们都没有投放大量广告。而是在正确定位的前提下对企业的运营活动进行了调整。其成果也是显著的。

对现金储备充足的组织来说，经济低谷期正是清扫战场的机会。对其他组织来说，正确的做法就是聚焦一个有价值的细分品类，例如汉庭聚焦干净酒店这个品类，载象聚焦抗压纸箱的品类。

重要的是成果管理，不是成本管理

但是这里讲到的聚焦，并不是字面意义上的砍成本，收缩战线。而是根据顾客认知的状态选择聚焦的方向。

在组织内部增加成本的行为，有时候能够在外部创造成果。而很多看似是内部降低成本的行为，本质上则是在浪费社会资源。

例如在洗发水行业，蓬松、去屑、修护和柔顺分别被四个品牌占据，而这四个品牌都属于一个公司。

对宝洁来说，如果搞一个四合一的 “科学洗发水”，一次性解决所有问题，岂不是更好？首先组织内部的管理成本会极大减低，原来四个部门的营销费用、人力成本和管理成本都可以合为一个部门管理了。

但是四合一的洗发水并不能在外部创造成果，所以看起来是降低成本的行为才是极大的浪费。

因为顾客只能接受专门解决去屑问题的洗发水品牌和专门解决柔顺问题的品牌，不能接受同时解决四个问题的品牌。

如果顾客能接受，宝洁早就这么干了。市场上也不会出现飘柔和沙宣这种专家品牌。

把 “科学洗发水” 分为四个专家品牌去解决四个专业问题，看起来是增加了内部成本，但只有这样才能在组织外部创造顾客。看起来是增加了成本的行为，却是真正高效率地使用了社会资源。

对纳美牙膏来说，它想解决所有牙齿问题。但是顾客在牙龈出血这个问题上，会选择哪个品牌？云南白药。顾客在蛀牙这个问题上会选谁？高露洁或者佳洁士。在牙黄这个问题上顾客会选择谁？或许是黑人牙膏。

如果一项业务能够创造顾客，那就应该加强它，而不是砍掉它。另外，一项业务能否在外部创造顾客，要看顾客的认知状态，而不是看组织内部的认知状态。

回到本文的主题：低迷期要先砍品牌部门吗？

如果品牌部门能够在组织内部担负起营销和创新的责任，能够根据外部顾客的认知状态调整内部运营，就不应该被砍掉。

如果品牌部门只是负责一些制作海报、剪辑视频、采买流量、签约达人、强蹭热点、撰写软文这样的事情，那确实存在的价值不算大。被砍掉也不应该有怨言。

总之：

张瑞敏在《永恒的活火》中说，迈克尔波特的竞争战略已经过时了，因为波特是以企业为中心构建战略，现在应该以顾客为中心思考企业为何存在。

在顾客主权空前强大的时代，品牌是顾客了解企业的关键要素。品牌部门的责任是把组织内部的资源全部转化为外部成果，其责任是重大的。

在经济低迷期尤其需要有品牌意识，才能够助力组织穿越周期。对有实力的组织来说，当下正是创建品牌的最佳时期。

对其他组织来说，即使不花钱，在正确的战略定位指导下，也能有效创建品牌。

汉庭和载象就是最佳案例。