一个普遍认知的道理：高速增长可以掩盖很多问题。

反过来思考：很多问题的本质都离不开增长问题。

于是，到处充满了“焦虑”，也到处看到行动上的勤奋。

那么，如何理解这个增长呢？就是数字增加吗？

我之前写过一篇复盘文章，讲到对于增长，

大经济环境的衰退让用户消费回归理性，进入“后红利”时期，之前屡试不爽的方法论优势，不足以成为长期优势（比如，铺5000篇小红书，2000篇知乎，搞定李佳琪，顺势抖音直播铺渠道）。同时整个行业正在变得越来越内卷——即人力、预算、管理投入增加，效果并不见好转。中国是个消费大国，这就意味着无论纵深都有非常大的需求。但是消费，包含物质消费和精神消费，可以提供情绪价值的产品也是刚需。没有什么以往的成功经验可以直接套用， 当品牌被迫走出舒适区，转型变得更加迫切。这种转型包括但不限于营销打法、组织职能融合和重构、新营销渠道的拓展，以及新型内容的不断探索。劳拉有话说，公众号：劳拉有话说“慢”即是“快”—迟到的复盘2021

对于增长，我的理解是“快与慢”的平衡艺术。

什么时候踩油门，

什么时候点刹？

什么时候转向？

什么时候撤退？

节奏很重要，看穿本质的能力更重要。

所以，这个时代下，我们需要逼迫自己不断地进行深度思考，不断地追问，定义，提炼和总结。

最近遇到个场景：

销售A说，我最近在谈一个大单。产品，我需要你帮我迭代一个XXXX的Sample。 市场，我需要你帮我做XXX套渲染，XXX个KOL，XXX的曝光和流量。同时，销售B、C、D也在提类似的需求。然后销售很委屈，兄弟部门不给力啊；产品也委屈，同一个产品我究竟要做几个版本？市场更委屈，人力和资源有限，每个需求我都给你饱和营销，臣妾做不到啊！

但如果我们深度剖析这个场景，本质还是一个“增长的问题”。

首先，公司业绩要增长，销售的同学就会不断地去找新增客户或用户来保障数字的增长。

大家都没错，错在我们单一的把销售额当成了唯一的标准。

于是，顺着这个思路的话，结果是企业进入了一万个市场，一个市场中有一个客户。

但是，企业行为是要考虑市场空间、和投入产出比的。

企业要进入的不是一万个市场，而是有一万个客户的市场！

想明白这个道理，很多问题也就迎刃而解了。

所以说，战略的宏观+市场营销的微观，两条腿走路是比较好的增长结构。

我们都知道四位大师——德鲁克、科特勒、波特、明茨伯格。

德鲁克擅长洞见，

科特勒擅长系统，

波特擅长结构，

明茨伯格擅长批判。

所以说，单一看哪位大师的理论都不全面，

最智慧的方式是左脑结合右脑，理论指导实践。

总结一下，我们要掌握好“对看不见未来风险的对冲”和“看得见未来的布局”间的分寸感。