按照流行的说法，品牌部门从来都是花钱的。他们有着自己的一整套的工作流程，以及如何评估品牌和市场的相应的指标，比如知名度的变化、广告片的前测/后测、品牌资产的增长/减少等等。

能引起销售变化的因素太复杂了，所以用销售来考核市场部或者是品牌部门的人员，委实有点相关性过低。

但是中国人总是善于改造一切的洋玩意儿，就像当年李鸿章所说的“师夷长技以制夷”，我们向来都是“洋为中用”或者是“儒家为本、西方为用”的整体思路。

所以哪怕很多本土企业用了洋人的广告公司，用了洋人的媒介公司，用了洋人的策略战略公司，都依然会在KPI管理的时候把销售加进去。

而这几年数字化大踏步发展，线上业务如火如荼，很多龙头公司的线上业务部门都和销售部门分庭抗礼，反而和市场部更加紧密，因为市场部常常有广告流量可以支持到线上电商部门。

所以当现在说市场部或者是品牌部门要加入销售的考核指标的时候，是否反对的声音也就没那么强了。

况且今天大家挂在嘴上的都是“市场未来的不确定性”，既然有这么强的不确定性，又何必看那么远，还是今朝有酒今朝醉，赶紧把销售拿到手才更踏实更稳妥。

很久很久以前就有人强调，不是胜利的“胜”的胜者为王，而是剩余的“剩”的剩者为王嘛，嗯，困难时期能够活下来就有机会在未来称王。

对于上面这样一段话，估计各界的朋友们肯定是各有各的看法，基本上不可能形成共识。况且估计大家对什么样的市场部才是一个好的市场部，也未见得有共识，大家对于市场部和销售部或者战略部之间的相互关系也未见得有共识，所以今天我们也就不讨论共识。

或者是说大家唯一有的共识就是：只要能保证我的生意增长，能保证利润增长，那这就是对的。

过去整个市场的总量在增长，所以要保证市场当中的大部分人都增长，也许并没有那么的难。

但今天市场总量基本上停止了增长，有些市场可能还在萎缩，所以这时候能增长的其实只有少部分。

这大概也是为什么失去共识的根本原因了。

本来在一个市场当中，就有针对不同人群的品牌。即使针对同一个人群，品牌可能也处在不同的阶段，所以意见不一致实在是再正常不过了。

想清楚这件事情的前因，其实并没有什么意义，因为我们还是要解决公司生意增长的问题，所以这里还是引进华为的任正非的一个说法来帮助我们进行梳理。

任正非说，公司在市场当中总是用这样一个循环去把握市场的机会，这个循环就是“机会、人员、技术、产品，然后再到机会”的循环。当然我们现在讨论的是挑战，所以改变一下就是“挑战、人员、技术、产品，再到机会或者是挑战”的循环，事实上就是怎么样在挑战当中寻找到真正的挑战，然后面对真正的挑战，把挑战变成机会的过程。

这也是一个试错的循环，你可能无法一次就把挑战变成机会，但如果你有一个合适的循环，你就可以通过几次试错，把挑战变成机会，然后获得生意的增长和利润的增长。

所以当我们把市场部的销售考核问题，放到这样一个循环当中去以后，我们就会发现他涉及到的是关于人员的管理问题。

当然这个时候如果我们从德鲁克的理论出发“认为企业就是创造顾客的过程”，那么企业创造顾客有两种方式，一种叫营销，一种叫创新。

我们可以先把完全或者是纯粹的技术创新这条线路抛弃掉，这对于华为来说可能是非常重要的，但对于处理品牌和市场的市场部而言，更多的可能是在营销层面上发力。

所以现在我们就可以把这样一个循环改成“挑战、人员、营销技术、产品再到机会”这样一个循环。

于是关于市场人员的销售考核的问题，就成为“能不能保证下面的营销技术的创新和产品的创新以及新机会的发现”这样一个循环完成闭环的过程。

一个萎缩的市场最常常碰到的情况就是库存积压和价格乱象，大家想一想今天的房地产市场就知道了。

对于那种快消里全国市场以同样的标准化产品为单一主营的公司而言，市场萎缩就会导致更明显的库存积压和各个市场之间低价的相互冲货。

当然这只是结果，并不是真正的挑战。

或者说，就算你要打价格战，也是要打向外的价格战，而不是向内的价格战，你能不能抢到竞争对手的才是真正的关键。

有的同学可能已经在旁边忍了半天了，现在终于可以不忍了抱怨笔者：一个品牌市场部的管理的人居然在一个解决模型里面没有提到品牌，这是不是很不合理呀？

是的，确实是这样。

品牌当然是市场部做的一个重点，但是现在我们可以把品牌假设成为结果，当然，事实上在我们所面临的挑战面前，品牌确实也是一个结果。

不管你的品牌是属于很弱的、唯一的状态，还是已经是100的、很强的状态，品牌作为一个结果，给你带来的增长的需求，已经被反映在挑战当中了。

如果你的品牌很强，它确实可以带来相应的增长，但是你可能需要的增长也更多。

尽管你的品牌可能很弱，但是对于你而言，你的增长需要可能也相对偏低。

所以我们会认为，在现在总量基本上停滞或者甚至萎缩的时候，品牌这样一个结果，对于迎接挑战和发现新的机会有影响，但可以暂时先放一边。

目的就是为了防止我们按照过去十年、二十年品牌快速成长的那些经验，从这些快速成长的经验里面总结出来的关于品牌的理论，来套到今天的这样一个市场上，从而导致刻舟求剑反而乐极生悲。

所谓的乐，就是在学习别人成功品牌的案例的时候，你会觉得增长是理论可以保证的，但是在实际的市场实践当中，好像大部分都是悲惨的、失败的故事。

事实上，不管你是0到1的起步阶段，还是100走向1亿的高级阶段，其实所有的市场人员都只剩下最后一条路，那就是慢慢积累的基本功的磨练。

在前面的文章里面写过关于用户流转地图的分析文章，事实上，如果我们把五年前、十年前和今天都画一张用户流转图，我们就会发现，在今天的市场上，我们有大量的可选择的战场。

过去也许我们只需要按照品牌的理论去进行一整套的传播计划之后，在各个市场上我们都会取得成绩，但是今天事实刚好相反。

按照传统的品牌理论打完一整套的方案以后，你会发现很多市场上都毫无反应，原因就是在今天的多元渠道的战场上，众多的利益相关方主导的不同的战场上，消费者的非理性对利益相关方充分的利用起来了。

品牌方必须根据不同的人货场去重新进行设计，运用不同的营销技术和不同的产品组合，才有可能获得一丁点的增长。

是一点点的增长，而不是一大截儿的增长，一大截儿的增长已经是过去的神话了。

今天竞争真的很激烈，而且变化很迅速。可能你上个月用的好好的方案，下个月就得又改变了。

所以，现在需要的是市场部和销售部以及其他相关所有的部门之间的协调和统一而导致的快速反应能力。

换句话说，终于，我们从过去的阵地战转变成今天的运动战，甚至是游击战了。

所以对品牌市场部的人员进行销售考核的目的，不是因为考核了他们销售以后，他们就真的创造力迸发或者智商爆棚。

而是这样一种考核，会让他们和销售部的人员站在了同一个战壕内，面临同样的瞬息万变的市场。

除了要应对消费者的非理性以外，还要应对利益相关方的快速调整。

而这在过去，在过去那个相对比较稳定的时代，被一分为二，利益相关方归销售部，消费者归市场部，现在终于到了又要合在一起共同应付的时候了。

所以考核销售是利益共同体的标志，是合作的一种宣言。

最后再补充一句，因为KPI是从国外传进来的，所以对于中国人而言，KPI到底有多少帮助可能不少同学也会有不同的意见。事实上更多的时候我也更加相信，营造一个环境，才是最重要的管理。

让在这个环境当中的市场人员和销售人员都有安全感，可能才是整个公司最重要的工作。

道家总是强调无为而治、上善若水，大概就是这个意思吧。

在中国的传统文化里面常常会说，士为知己者死。

可见，如果你是一个本土的公司，用的都是中国的年轻人，那么，请不要偷懒请不要把一切的管理都推给KPI，请真正地和你的员工在一起，让员工和员工们在一起，在面对外部压力的挑战的时候，把大家团结起来。

这样在华为的那个“挑战、人员、技术、产品，再到机会”的循环当中，才有可能真正的走通。

毕竟将心比心，从来都是中国人的哲学。

我的一个朋友的师傅，曾经参加了汶川的抢险救灾工作。那时候的灾民们，万众一心，相互帮助。后来他也参加了，新屋建成以后的分房仪式，也见识到了所有的人为了分到更好的房间的大打出手、恶语相向。

事实上人都是一样的人，只是环境变了。

所以对于任何一个公司的管理人员而言，最重要的从来都是整个公司的氛围的管理，是共同面对挑战的氛围还是相互拆台、互相举报的氛围。这特别特别的重要。

如果领导者可以放弃所有的、各种各样的不能摆在台面上的证据，而完全使用正常渠道的反馈进行管理，那么一切都会变得更好。

当然这对于领导者来说就辛苦了很多，挑战多了很多。

不过一切都是为了生意的增长吧。

所以，值得去试一下：

不是要求别人的KPI，而是要求自己的团队正向氛围。