看到这个文章标题的时候，同学们可能会觉得不严谨，因为很有可能定力也是能力的一部分。这个道理当然是对的，所以我们先抱着这样的疑问继续往下看。

之所以会说出这样一个标题，是因为去年放开之后大家都一直怀抱希望，希望我们的新周期可以迅速的到来，增长迅速的到来。

然而正应了那句老话，黎明前最黑暗，所以从4月份以来的消费数据看起来形势非常的不乐观，我们正在黎明前最令人煎熬的黑暗当中。

而越是在黑暗当中，我们越渴望光明，越会去分析过去曾经碰到过的成功的案例，去不停的问自己，到底什么样的营销能力才能够帮助我们获得持续的增长呢？

从2020年武汉疫情开始，感冒药就面临着禁售的危机。同时加上大家戴口罩，传染感冒的主流人群——小朋友们居家上学，人群密集的电影院、饭店歇业修整等等，各种因素的影响导致2021年整个感冒的发病率急剧下降。

所以这是一个市场周期，从2020年前的、正常的、小幅的稳定增长，急转直下变成了接近一半的市场衰退，而到2022年11月份放开的时候只是迅速爆增。当时的市场容量可能是最低谷的十倍以上，当时所有生产感冒药的人的烦恼就是生产能力太小了。

大家知道我所在的华润三九，有着感冒药市场的领导品牌——999感冒灵。在2019年的年报当中，就有20多个亿的销售，而在2022年的年报当中，999感冒灵销售30多个亿，即便在感冒发病率下降的2021年，感冒灵也有稳定的增长。

所以，我打算从感冒灵遭遇疫情的这几年，来看一看当市场需求发生下降或者增长的过程当中，营销能力和营销定力之间的关系。

先说结论，在市场周期当中，营销人普遍的做法是：当品牌增长时归结于自己的能力，而当品牌下滑时归结于市场环境不好。

这当然也无可厚非，毕竟人力很难胜天。虽然我们常常说英雄造时势，但更多的时候还是时势造英雄，因为真正能够造时势的英雄毕竟是极少数，而大部分都是跟在时势的风口上起飞的猪而已。

这话虽然不太好听，但是对于营销者而言，在营销科技迅速发展的今天，消费者迅速变化的今天，保持某种谦逊和承认无知的品质非常重要。

所以结论就是：

持续的增长靠正向的增长周期，而能不能度过周期当中的冰河期，靠的是品牌自己的能力。

当然说这句话的时候可能已经隐含了，品牌是特指那些已经发展相对比较成熟的品牌，而不是那种0~1的品牌或者是1~100的快速成长期的品牌。因为这两部分品牌到底怎么样，还没有进行仔细的分析研究。有兴趣的同学其实也可以试试分析一下。

另外一个问题就是，不是所有的品牌都会碰到像疫情或者是当前经济比较巨大波动的阶段。

很多时候对于品牌而言，所谓的市场周期其实来自于你赛道当中各细分赛道的互相侵蚀，此时你所属的细分赛道的变化可以当成一个周期来看待，这背后的原因其实就是消费者常识的改变。

比如看过去二十年的饮料行业。

刚开始我们喝可乐，然后我们喝概念上新鲜的橙汁，然后我们喝真正的新鲜橙汁，然后我们又喝各种各样的功能饮料，我们还喝更健康的0糖0脂的健康饮料等等。噢，还有各种各样的矿泉水、纯净水、气泡水、高山水、茶饮料、奶茶、奢侈品奶茶等等。

如果你愿意，在你的大赛道里面，你必然可以看到你所处的赛道的周期性变化。因为我们通常都是在经营品牌，所以要想跨越周期持续增长，就必须看到消费者的常识的变化。

当然这常识不是消费者自己发明出来的，而是利益相关方和其他品牌共同影响消费者而造成的。

所以这个时候，品牌就面临开发什么样的产品去占领相应的战场的问题，否则品牌就将在周期中消亡。

当涉及到战场选择的时候，除了细分的消费者赛道之外，我们还面临渠道的选择，比如对于饮料行业而言，可能有卖场，可能有餐厅，可能有夫妻老婆店，还可能有B2C、O2O等等。

那么你的下一个支撑品牌的大单品，在消费者常识上选择了什么、在渠道上选择了什么，这些都意味着你能不能走过下一个市场变化的周期。

所以这个时候，我们常常会画一个用户流转图来呈现刚刚所说到的各种各样的选择。

这张图Y轴可以用价格来表示，而X轴可以用各种各样的终端的形式来表示，比如大卖场、社区超市、夫妻老婆店、B2C、O2O等等。同时还可以把二十年的时间分成每五年一次画出4张图，这样我们就能看到在这张图当中消费者流转变化的情况。

现在回到营销能力，很显然在这张流转图上，面对不同的渠道、不同价格带的产品所揭示的不同位置的消费者，你跟他进行营销沟通时需要的能力显然是不同的。

而在数字化发达的今天，事实上，我们会从过去以消费者为中心，转变到以消费者的决策为中心来展开工作，也就是更关注消费者在具体的购物场景当中的非理性的决策。

根据消费者雇佣产品所需要达成的那个任务，来为他们安排相应的场景线索，从而达到最好的影响决策的可能性。关于这部分的内容，此前的公众号当中都有描述，这里就不赘述了。

但很显然，这是营销能力当中很特殊的一种能力。

而相反，在传统品牌打造的时候会考虑HBG的逻辑，也就是品牌独特性、营销大渗透和渠道大渗透。这部分的内容其实也在之前的公众号文章当中有详尽的描述，这里也不多说了，但这同样代表着另外一种营销能力。

换另外一个维度表述就更清楚了。大的卖场可能我们可以派销售代表去直接对接，但是夫妻老婆店则肯定没有那么多的人去管它，所以这显然是不同的能力。至于B2C或者020，那就更明显了。

而从消费者决策的角度，我们也有三个粗略的点需要关注。

第一个是在购物场景当中识别他的任务、安排场景线索、直接影响决策的能力；

第二个是抓住消费者的记忆线索和他进行沟通的能力，让他们和赛道相关的记忆线索——比如可乐和累了——和品牌关联在一起；

第三个则是品牌分享的逻辑，比如伟哥的蓝色的小药丸儿，毕竟在数字化时代，品牌分享或者口碑、数字口碑都是重要的组成部分。

这里就至少有三种和消费者进行沟通的能力了。

那么当市场在快速成长期的时候，每一个营销人都不会嫌自己的能力多，或者说会想把预算分散出去，在每一个可能的方向上让自己的品牌获得增长。

这个时候的增长与其说是能力带来的，还不如说就是因为市场周期带来的。因为当市场的需求忽然削减一半的时候，你就会发现之前的那些能力大部分都变成了无用的花架子。

而真正能帮你渡过难关，扛过需求缩减一半的衰退周期的能力会是什么呢？

不同的品牌可能不一定一样，但是此时需要的就是定力了。

我可能会选择我在终端和消费者沟通的能力，也有可能会选择我通过媒体和消费者沟通建立记忆的能力。每个品牌可以有自己不同的选择，因为这取决于你对自己赛道和自己细分赛道的理解，对消费者的理解，对利益相关方的理解。

但没有定力，今天选择这个明天选择那个，或者每个都选，在衰退周期内保持和成长周期一样的、多点开花的营销方式显然是不可能的，也是不可取的。

很多品牌在衰退周期当中被淘汰出局，可能就是因为缺乏了某种定力，没有做出正确的选择。

品牌在市场持续增长周期的时候会给人造成一种错觉，比如说某个品牌成功的营销活动，会让我们看到我们的品牌影响力扩出了我们的主要渠道，在其他所有的各种各样的渠道当中都获得了快速的增长，但这只是周期带来的红利，是市场繁荣的副产品。

当市场从增长周期转向紧缩周期或者衰减周期的时候，你过去所获得的会不会被剥夺掉，完全取决于你有没有形成真正的属于你自己特色的、稳定的积累。

这种积累可能是品牌心智的积累，也有可能是渠道能力的积累，同样有可能是数字化能力的积累。这和你自己的赛道相关，和自己的品牌基因相关。

并不能一概而论总结为品牌心智，因为品牌毕竟是一个整体，而不是一个简单的心智可以说清楚的。

在周期性的变化当中，消费者的常识一直都在变化，所以守着上一个增长阶段的品牌心智，未必能帮助你度过下一个碰到挑战的、衰退的市场周期。

理论是对过去周期的总结，但不一定能够适应未来。

所以不要迷恋自己的能力，更加不能迷恋自己有很多很多的能力，而是要想一想面向未来，对于我们而言什么样的能力才是我们需要坚持、并且在坚持当中能够让我们更加适应未来的，这大概就是定力了。

这句话配合上前面的那张地图来说，就是当新周期来临的时候，在地图上你可以选择去向任何位置和任何消费者成为朋友，但是不要指望你可以同时走向地图上的任何位置和所有的消费者成为朋友，那样的结果只会是五马分尸。

我们在黎明前最黑暗的时间里面，不要妄图去学会更多的能力、靠更多的能力维持自己的生计，而是要真正的定下心来，看一看未来，看一看自己的今天，选择一个方向踏踏实实的、稳定的向前进。

在这种定力的加持之下，我们终将走过黑暗，迎来黎明，迎来那个快速膨胀发展的新周期。

然后，奖金就会像夏天的暴雨一样，倾盆而来了。