我以前戏说，在CEO的圆桌上，CFO，销售负责人，技术负责人，供应链负责人按照序位都依次比CMO更有发言权，更有影响力，也因此与CEO更亲近。除了在快消和奢侈品牌公司，CMO似乎只是圆桌上的“点缀”，也是离CEO那个位子最远的人。我当时站在CMO的位置上认为，这种距离是由于营销做的事相对长期，短期内看不到效果。同时他们做的事在公司里也比较超前，很难和现在的业务流程直接关联起来，也因此跟所有其他职能的人在当下的共同话题最少。

然而，我现在站在CEO的位置上才发现，这个圆桌的顺序其实是由能帮CEO一起给公司擦屁股，背锅的能力来决定的，相比圆桌前面那些人，CMO是所有人当中最不靠谱，最不落地的一个。CMO可以怪CEO不给预算或不“与时俱进”，怪销售总监不好好用CRM，不要求销售跟进线索，怪技术开发的产品没有优势，怪供应链货期不给力、成本高，怪CFO对付款方式和现金流要求太高，给客户门槛设的太严。反正，他作为“智慧”的化身，已经把所有“应该”的事都想到和提出了，至于公司能不能做到就跟他无关了。

公司里有很多做砸了的事，如果追究起责任来似乎每个部门都有责任，或是没有一个部门有明显的过错，只是大家都没有站在“主人翁”或者“负责人”的角度去看这个问题，为最终的结果努力。每到这个时候，总经理就只能作为公司最后一道防线出来收拾残局，并且往往那时候的残局都不太好收拾。而除非CMO跟总经理私交莫逆，否则他一定是最后一个在此时被总经理拉过来一起想办法解决问题的人。

CMO和CEO这个看上去只差一级的跃迁可能是所有职能部门里跨度距离最远的。如果CMO真的有心要管P&L，可能就得先去做做销售负责人，做做供应链负责人，学学怎么从头到脚把一件事完成落地。而做一个营销活动或是参加一次展会都只是门脸功夫，属于徒有其表，不需要签字画押，交付结果的事儿。

最近看到很多外企CMO也好，营销总监也好，到达“中年危机”的瓶颈期后，不知道下一步能干什么了。很多CMO在公司待了许多年，对公司里的每件事都略知一二，每个部门的人都打过交道，也知道目前公司的核心竞争力和致命缺陷，甚至了解公司哪些人和部门是有价值的，哪些是没有价值的。离开P&L管理这看似轻而易举的一小步，却感觉永远没有任何征兆能够跨出，的确让许多CMO们痛苦万分，乃至愤然离职，选择“创业”这条不归路或是走上从事“独立咨询”和“知识KOL”这种只能短时间“打肿脸充胖子”吃吃“关系老本”的断头路。

固然，随着时间的推移，CMO在B2B公司的性价比对双方来说都越来越低，雇主和雇员都觉得花这个时间，（付）赚这点工资没意思。但只有走出来了才知道，原来的工作是多么具有性价比，责任和压力有多小。所以，此刻捶胸顿足也好，假装淡定也罢，还是赶紧趁自己的能力和知识没有过时，ChatGPT还没有逆天到能全面取代自己的工作，改改简历，放低身价，或是找个稳定的大公司或是找个有前景的好行业再把自己“嫁出去”吧。