（应销售与市场邀约，本文是我今年1月份写的，3月刊登在销售与市场杂志社的一篇文章）

不管你是开店做餐饮的，还是电商产品或者线下消费品，最近普遍都遇到一个问题：没增长了，业绩基本都下降了，还能活着就不错了。

从2023年疫情放开，大家涌进来餐饮行业，然后倒闭率又达到100%以上。也就是说，开10家倒闭10家店。到了2024年，这个市场又发生了非常大的变化。

2024年我有近200天都在外面出差做项目、走市场，有太多太多想要分享的东西了。今天就先聊一个大家比较关心的话题：在这种环境下，我们还能怎么增长？

一、缩量下的市场困境

分享一下我看到的一些现象。

首先，平台流量红利少了，甚至没有了。

比如做餐饮的上外卖，现在外卖抽点越来越高，纯外卖的品牌基本很难存活。还有抖音等平台，投流获客的成本也是入不敷出。

如果没有品牌效应，你不投钱就没流量，你投钱就没利润。导致很多外卖品牌纷纷转型堂食，重视线下选址。

其次，顾客对价格对非常敏感。

随着疫情和这波经济结构的变化，以及商家的价格内卷加剧，产品整体的价格带在下移，顾客花20块钱要吃到50块钱的体验。

高端餐饮大量倒闭，中端价格的门店被更低价的门店严重分流，很多品牌就是高不成低不就的状态。新客进不来，老客被分流。

最后，各项成本只涨不跌。

比如餐饮的房租人工食材三大成本，现在还有营销费用也是一笔很大的成本支出。

所以为什么大家比较喜欢萨莉亚、南城香的模式，因为成本结构非常极致。萨莉亚通过高度标准化，使用大量兼职工来降低门店运营成本。南城香采用飞碟型组织和门店承包制等模式降低总部人员成本和管理成本。

总之一句话，快速增长的增量时代过去了——流量下降，消费力下降，大家都在降本增效。

现在说存量都有点不太恰当。应该说是缩量时代。拿我们比较熟悉的餐饮行业来说，你去街道上、商场里，是不是一大堆的空铺子在“旺铺转让”？

所以就出现了2024年北京餐饮的利润率下降88%，上海还出现负利润的情况。其他地方更不用说了。

在这样的情况下，很多品牌和门店为生存，常见的做法就是价格战和不断增加品类。

但是这个打价格战是一个杀敌一千，自损八百的两败俱伤的事，并不是一个健康的营销策略。很多品牌和门店也是被迫无奈卷入其中。

还有盲目增加品类也不行。之前经常讲一个单品打天下的论调也越来越少了。极致单品的代表，比如太二酸菜鱼，曾经靠着酸菜鱼和极少的产品，横扫各大商场，成为母集团公司九毛九中最赚钱的品牌。

现在你去太二门店看看，什么川菜小炒，不辣的酸菜鱼等等产品都有了。好像是一个中餐，又好像是一个酸菜鱼店。

还有其他非常多的单品品牌，基本纷纷都增加很多品类。

今年初和我和一个500+连锁品牌客户的创始人聊天，他说大部分人赚钱是趋势和风口带来的，而不是个人能力。我是非常认可的。也是感触最深的。这两年纷纷看到很多企业和人把以前赚到的钱都搞没了。真是靠风口赚到的钱，最后靠实力亏完（详细内容可看我视频号）。

这也是很多人开始喜欢南城香这种多品模式的门店模型，原因就是：平效高，同样的房租能多出几倍的营收。

大家也不再轻易地盲目全国扩张，而是开始收缩战线，聚焦，聚焦，再聚焦。

前些天也在朋友圈也看到有人开始分享萨利亚创始人的一句话，大意是：你要学会在平庸的业绩里做出利润。说白了就是接受红利消失的现实，要开始比拼实力了，不要大手大脚了，要精打细算了。

降本增效是必须的，但我认为增长才是企业发展的唯一真理。包括你的团队、合作商、投资人等，都希望有增长。哪怕短暂的停滞调整，也是要为了接下来更好地增长。没有增长，一切白谈。只是现在的增长不能只靠时代红利，要靠综合实力。

所以，大家过去在单一品类到现在增加品类，从做单一人群生意到现在多人群，从单一时段到多时段，甚至要做全时段的生意等等，都是在寻找增长。

但问题是，现在的消费习惯非常不统一，00后和90后的口味、文化理念相差非常大，你做多人群生意，就得推出非常多的产品种类和口味，那这个就会导致你的后厨成本、供应链管理成本就提高。

所以就看到很多餐厅菜单有100多道产品，老板却苦不堪言，因为品效低，运营成本高，不赚钱呀。还有太单一的就餐环境和风格也很难满足不同人群的不同需求，但你又不可能一个人群设计一个风格吧。

讲了那么多，那么有没有新的解题思路呢？能够让更多人进店，又不会增加太多运营成本的那种……

二、新增长思路：场景组合

近年我深入分析了霸王茶姬、南城香、瑞幸咖啡、蜜雪冰城、萨利亚、肯德基等等还在逆势增长的品牌案例，学习了品牌营销专家空手和刘春雄教授、“现代营销学之父”菲利普·科特勒等人的理论分享，结合我们不同客户项目的实际操作案例反馈，我总结出一个能够给我们餐饮和消费行业带来一些新增长方法——场景组合。

什么是场景组合？为什么说场景组合能够带来新增长？

1、什么是场景？

场景，简单理解就是人、事、时间和地点的结合。也就是在不同情况下，人在不同时间、不同地方和不同人一起，就有了不同的场景，而不同场景产生的需求是不同的。因为这里受到人、时间、空间、目的的元素组合，这就是诞生了不同场景。

比如说，我在上班路上，这是一个场景，包括了人、时间、空间和事，就构成了一个场景。

餐饮的场景就很多了，比如我一个人吃个工作餐，是一个场景，核心需求是便捷、价格。我和朋友去吃饭，又是另外一个场景，产生的需求是不同

所以这里的场景，和我们说的门店环境不同。门店环境是单纯的物理空间，场景主要有了人和事等更多元素在里面。

大家大概理解到这里就可以了，不要去纠结太多。我们主要考虑场景能给我们带来什么作用，以及怎么应用到我们的生意增长里去才是关键。

2、为什么要基于场景？

这是因为现在大家的生活环境的差异性越来越大。

几十年前，大家有很多共同的经历。比如高考，上大学，分配工作。现在，有出国留学的，有在城市的，有在县城的，生活经历的差异性太大了。很难再以人群来细分。

哪怕是同一年龄，同一性别，生活习惯和喜好也是天差地别。

但是面对同一场景，大家的需求是相不多的。比如早上上班吃早餐，都是要快、便捷；面对商务宴请，要有面子等。 因为这些场景，一是受到有限条件下的影响，二是受到社会文化规范的影响。

所以，不同背景、年龄段、经济水平的人，在同一场景下可能会选择同样的产品和相似的生活方式。比如优衣库做的是基本款，日常场景穿的，所以有钱没钱，名人普通人都是一样的需求：舒服、耐看。

场景是不同人群的最大的需求集合。不同人在同一场景下的需求是差不多的，这样我们就有一个抓手和确定性，也能提高门店结构的运营效率。

我们抓住了场景，不管你是男是女，年龄多少都好，只要在这个场景下，有更多人进店就可以了。

3、“场景组合”就是多个场景叠加

基于场景组合，可以从战略到品牌，再到单店盈利模型、供应链和成本结构等，构建一个品牌新增长体系。

这个对餐饮的增长来说非常重要。

过去大部分的餐饮门店都是做单一场景生意。比如奶茶店，你是逛街的休闲解馋的场景；比如咖啡，主要上班白领的提神场景为主。现在你去看瑞幸和霸王茶姬，为了更得更大增长，就采用了“场景组合”的方法

瑞幸不仅是上班提神的场景，还增加了早餐场景、下午茶和下班休闲等多个场景，所以推出了咖啡+烘焙等产品结构和搭配。

霸王茶姬更是做到极致，从健康养生、运动自律等各个场景都切入了，基于这些场景设计了不同的营销活动和广告。

（图来源网络）

还有餐饮圈内经常提到的南城香，饭香串香馄炖香，还有最近的3元早餐和自助小火锅，本质也是基于早餐、中餐、晚餐、小聚、下午茶等多个场景进行组合构建了整个单店盈利模型。

北京的百年品牌“紫光园”更是做到多场景的极致，基于不同场景组合设计打磨了不同的店型。有卖卤味包子的档口店，这是到家菜的外带零售场景；还有饺子店和烤鸭中餐店等，聚焦北京，将常见的主流就餐场景都覆盖了。只是这种打法需要很多区域聚焦和供应链等的前提条件。

（图来源网络）

4、小众品类通过扩大场景来做大规模

这也可以解释，为什么有些品类前期看着这么小众，为什么还能做得这么大的规模？

因为切换了场景，从一个小众场景切换到大众场景，就能满足更大的需求量。

就像上面说的咖啡，之前是精英白领的小众人群喝的，瑞幸将咖啡改良了，加入了奶产品，研发出了“生椰拿铁”等奶咖系列，一下子把喝奶茶的人群给抢过来了，开扩了更大的场景。这个场景的需求比之前的场景大了去了。这才有后面瑞幸开到两万多家店的规模。

还有很多可能很特色小众的品类，也能做得很大，本质也是切中了更大的场景。

比如我们最近合作的螺蛳粉品牌“螺旋桨”也开了500+店。要知道，螺蛳粉在疫情以前是非常小众的品类，因为疫情和李子柒的推动，加上我们客户进行了品类改良，变成了一个休闲解馋+轻饱腹的场景了，抢了酸辣粉、粉面快餐小吃的群体需求，扩宽了品类的场景。

5、增加新产品，不如增加新场景

有些人可能会问，场景组合，这不就是增加产品吗？

增加产品只是实现多个场景组合的一个方式，可以增加，也可以不增加，关键在于你能增加新场景就好。

比如霸王茶姬并没有增加什么新产品，只是改变了奶茶的原料成份和营销方式。比如将植脂末换成冰勃朗非氢化基底乳，宣传更健康和低卡的奶茶，切入了运动自律、上班茶歇等各个场景里。

还有一些餐厅改变了规格大小和定价，就新增了外卖和宝宝家庭的场景，并没有新增什么新产品。比如米村拌饭和西贝的儿童餐。

当然，根本上的改变，还是要从产品结构去构思设计。包括品类的选择、口味、定价、规格大小等。只是要考虑后端供应链、出餐效率、设备复用性等效率问题。

我们尽量用更少的产品，满足更多场景。

很多人是在同一场景下增加了很多产品sku，但是并没有带来什么新增长。比如你做粉面的，你再怎么增加粉面产品，还是没有增加新场景，自然没有新客群进来。这就是没有基于新场景来盲目增加新品。

而基于场景组合去思考产品营销设计才能带来新增长。

比如最近看到喜家德水饺增加了小火锅，增加了1-2人小聚的场景，增加了更多人群进店。但小火锅里的很多食材和原来的水饺食材原料是复用的，而且小火锅也没有增加太多设备和改变太多动线，只要在桌面增加一个卡磁炉设备加热就实现了。

（图来源网络）

但是餐饮行业和其他行业不太一样，餐饮门店受到时空限制。比如一天顶多做早中晚下午几个时段的生意（机场高铁等商圈除外）。以及做附近几公里的生意，快餐更是几百米内的，除了外卖或下沉市场会拉宽一点距离。

所以，餐饮的增长其实就是在有限的空间和时段里发现更多匹配的场景。

三、餐饮场景如何选择？

那餐饮有哪些常见的场景呢？

餐饮场景，主要就是人的不同情况下的就餐情况。这个场景核心取决于三个点：在什么情况下，跟谁，去干什么。

基于这三个因素，我总结了常见的20个常见的餐饮场景，根据“刚需和非刚需”、“高频和低频”四个维度，我进行了分类：

（此图为怪兽先森总结）

那问题又来，这么多场景，应该抓住哪些场景呢？

肯定优先考虑最大的场景。因为大场景才有大需求，才有更多人进店和复购。

但大场景，肯定也是竞争更大的市场。所以，还要基于以下几点去思考。

第一，基于经营优势和自身资源去选择。

比如我做快餐的，可以做早餐，那卖什么？我是咖啡店，就可以卖烘焙三明治+咖啡，而不是去卖油条豆浆，这个不符合已有优势。

如果最大的场景被人占领，你的优势无法让顾客在该场景下优先考虑你，那就可以换其他场景，几个相对小的场景组合起来，也是不小的规模。

比如大家都是做夜宵，你能不能做2-4人轻社交的夜宵？不是所有人吃夜宵都是五六人一起去大排档的，有些人也想吃夜宵，但只想和一两个朋友去吃——就像我让一个做面馆的客户加了牛腩煲和炸串等产品，也是切入2-4人轻社交的夜宵场景，增加了新场景，带来新增长。

具体切入哪个，以及有没有市场，你要基于商圈和市场去做调研分析。

还有每个企业的资源优势也不一样。有时前期跑马圈地时，聚焦场景会让单店盈利模型更轻，后端管理也更简单。

毕竟从连锁的角度来说，多一个场景，基本要多很多运营成本，我们需要考虑好不同目的和情况去思考。

第二，基于品类阶段和自身资源情况。

首先看阶段。

很多品类是有周期的，看目前处于什么阶段。

就像前几年的酸菜鱼一样，你先把单一场景打透就有非常大的市场量了，这个也是品类思考，品牌表达的决策逻辑，先让顾客吃这个品类就优先想到我。也是考虑品牌认知的问题。

但是当这个品类的流量都没有了或不够了，你做到品类第一又有什么用？

比如太二酸菜鱼之前宣传是，4人以下不接待，就是聚焦4人以下的小聚场景。现在把这个标准取消了，增加了炒菜和不同桌椅结构、宝宝餐等改变，本质就是在增加4人以上社交和家庭聚餐的场景，去抢其他中餐品类的流量。

（此图为太二线下门店拍摄，2025年3月）

另外，也要看商圈。

比如流量的流动性比较弱，需要靠强复购的商圈，也要场景组合的打法。比如社区，附近就那么点人，你要活下去就得让附近的人多来你店几次。除了经常上新品，那就要让附近的人尽可能多的场景下都优先选择你店。

比如北京的南城香和紫光园、山东的超意兴、成都的八二小区抄手、西安的魏家凉皮等品牌，你看他们的产品结构和店型，都是多场景组合逻辑，甚至还延伸外带零售的场景。

这样的话，同样的房租成本，可能你的营业额就是别人的几倍甚至更高。

将场景组合考虑好后，再去思考你的产品结构、人员结构、成本结构等问题，如何降本增效，这才是餐饮门店带来新增长的门店生意模型设计。

场景组合背后是用更集中高效的方式去满足更多的群体需求，或同一群体的更多需求。更多需求量，才能带来更多的新增长机会。

从战略层面来思考，也是一样的逻辑。比如你切换不同生态位，本质也是满足市场的不同场景。而不同场景就取决于你的城市等级、商圈、环境、定价、产品差异、体验等综合维度了。

不管怎么样，人群习惯在不断变化，经济情况也在不断变化，竞争也在不断变化，我们要基于不变的东西去思考我们的增长。而不同群体、不同生活习惯的人、在不同经济情况下，在相同的场景下的大部分需求和消费行为是类似的，这就是相对不变的东西。

以上。希望对开店做餐饮、或创业做其他消费类生意的朋友有启发。