近年来，关于危机公关的著述和方法很多，其中大家比较推崇的是危机公关5S原则。即：承担责任、真诚沟通、速度第一、系统运营、权威背书。但是这五条原则有用吗？依我看放在过去非常有用，如果放在当下，可能就不那么灵了。

为什么这样说呢？因为在国家法规不健全、社交媒体不发达的时代，在危机出现以后，只要你按照5S原则，用真诚+可怜的态度面对舆论，大概率是可以处理好的。现在却不一样了：当一起危机公关事件进入大众视野以后，舆论环境会被割裂成好几块，你道歉粉丝不干，你不道歉吃瓜群众不让。这让你进退维谷，很难处理。

在汗牛充栋的公关著述中，危机公关的策略和方法不可胜数，但是它们都在教你危机发生以后该如何应对，至于危机本身有没有运行规律，危机发生之前如何规避，却付诸阙如。

经过长期思考，我终于想明白了：危机的发生是有苗头有规律的，所谓福倚祸伏，互为因果就是这个道理。所以我觉得要想做好危机公关，需要注意以下几个问题。

人不是神，谁也不知道下一秒会发生什么事情；但是聪明人可以预防某些事件的发生。于是，很多公关人以为防御型危机公关，就是建城墙、筑大坝，把企业的防御体系搞得固若金汤，滴水不漏。这固然没错，但投入的人力、物力、财力非常大，耗费的时间也特别长。再说了，危机事件的发生和形态是不确定的。在这个问题上，任何人任何企业都不可能长治久安，一劳永逸。

于是这就要考验公关人的素质了，看看他们能不能通过仔细观察，发现问题的苗头、危机的征兆；再通过认真思考，找出危机出现的规律。

之所以这样说，不是对公关人的苛求，而是因为这种周期性的事件，往往依附在行业、产品、用户的痛点之上。痛点一到，危机即现。因此只有把痛点解决掉，才能从源头上杜绝危机发生。

分析一下危机层出不穷的企业，我认为有两个根本原因：一是公关总监不重视，二是公关人员不固定。由于危机公关是个费力不讨好的活儿，所以很多公关总监往往把它交给下面的人或者公关公司去做。再加上公关是职场上流动性较强的职业，能够在一家企业供职10年以是的简直是凤毛麟角。这就导致企业对危机公关缺乏预判，从而失去防患于未然的机会。

举一个我亲身经历的案例：我供职过的一家企业，已经发展10多年了。每当企业发布季度财报的时候，财报分析师总会鸡蛋里面挑骨头，横挑鼻子竖挑眼。于是他的文章往往被大量财经媒体引用，引发舆论热点。于是这就成为困扰企业的一个心病。

我上任以后了解到这个情况，便直接打电话约对方吃饭，并以真诚的态度介绍了企业的难处和经营情况。这样一来，他以后再写文章就比较客观了。

在那次饭局上，我还从对方口中得知，过往这些年，他也接到过无数次我们企业公关人员的电话和拜访，但是大多数都是公关公司的妹子们亮相，企业公关往往躲在背后不愿露面。也就是说，我是第一位与其见面的公关总监。从他内心来说，其实是渴望与企业交流的，但如果我们不是放下身段，而是把大门关上，那又如何能化解这样的危机呢？

明白了防患于未然的道以后，还需要从法、术、器三个方面入手，来处理公关危机。

记得一位前辈对我讲过：公关无小事，功夫在日常。这句话令我受益无穷。危机公关是一个非常庞杂的体系工程，如果不注意日常的理论学习和经验教训，等到事情发生以后，必然会手忙脚乱。

通常的情况是，每当危机事件发生以后，管理层必然震怒，要求公关部迅速出击灭火。这时公关部就会与供应商一起讨论，大家的对策，无非是找媒体沟通删搞，或是水军出击、SEO压制；最后是准备道歉声明、召开新闻发布会。

以上方法也许没错，但是犯了头疼医头脚疼医脚的毛病。我们都知道腾讯、阿里的公关之所以特别牛逼，是因为腾讯公关部在经历3Q大战以后，能够在痛定思痛的基础上，于2012年出版了一套公关执行手册，其中仅危机公关内容就占了四分之一左右。到了2018年，腾讯的危机公关手册更加充实，其涉猎之广泛，内容之丰富，更是包罗万象，前所未见。

此外，腾讯对所有新员工都会进行公关培训，一旦发生公关大战，就可以进入全民皆兵的模式。去年腾讯与老干妈一战，就显示出这方面的威力。也就是说，当出现危机以后，只有每个人都知道该做什么，才不会跑偏。

归根结底，没有日常的点点滴滴，就不会取得成功。等事情发生后才找策略，黄花菜都凉了。

在那些危机公关的教材中，都详细介绍了危机预防的分层机制，内部培训的演练手段，外部资源的背书策略。在这里，我只想从三个方面与大家分享一下自己的看法和经验。

一、情报网

情报网是信息源，一个公关总监如果没有自己的情报网络，那真是白混了。情报网的建立要从三个方面入手，分别是：政府、媒体和商业对手。

很多公司会把PR（公共关系）和GR（政府关系）分开，设立两个部门。GR的任务是从企业发展出发，通过与政府的沟通来获得各方面支持。但PR和GR的业务线有重叠之处。例如网信办、国家质检总局、国家工商总局、新闻出版总署等部门，都应该是PR主导沟通对象。

危机公关很考验媒体关系的能力。许多企业爱按照媒体权重，划分成三六九等。我想说的是，这纯粹是没事找事，为自己树立敌人。媒体库要建立，但必须一视同仁。你可以有所谓的媒体黑白名单，但这种名单要高度保密，仅限于一两个人知道。在我供职过的企业中，也建立过核心媒体名单，这些媒体人就是为你提供情报的最好源头，在危机发生时，利用情报网是不错的招数。

二、保护伞

危机公关的保护伞主要是以区域防范为主。这套方法我用过多次，可以说百试不爽，非常管用。

具体办法是先根据企业的销售区域进行甄别，看看哪些区域是业绩最好的地方，针对该区域详细研判。在区域规划好以后，要在当地寻找媒体中的带头大哥，这种人可以是日报的副总编辑或主任，可以是电台的主播，可以是电视台的资深记者，请他们帮忙照顾该区域的媒体关系。当该区域发生危机事件后，需要请这位媒体人协助沟通、处理，尽快化解危机。

三、别动队

情报网、保护伞都是针对舆论环境，别动队是针对用户环境，二者有着明显的区别。早些年水军公司生意不错，但现在使用五毛党是违法行为，不适合当下的业务需要。这就需要从用户中选拔敢于冲杀的勇士，组成所谓的别动队。别动队人员的选拔一定要慎重，这些人必须是对品牌顶礼膜拜者。企业在这方面要建立专项预算，经常组织他们参与品牌活动。

在处理危机公关的时候，所采取的一切手段都可以称为器。根据过往经验，我把其划分为三大平台和两个体系。

三大平台

一是专业化数据平台：以品牌传播声量、用户好感度、危机预防分析为主要功能，通过监测和分析的实时掌握，来了解市场和用户动向。

二是智能化内容平台：以打造 “超级内容工厂”为主要职能，每个员工和用户，都可以通过后台操作，对营销文章和视频进行管理，包括内容的规划、撰写、发布、传播、评估，实现全流程平台化、云端化。

三是集群化服务平台：以构建品牌的死忠粉为主，通过手机APP和微信群为孵化主阵地，在所有社区和社群内，以用户中的KOC为品牌私域流量的管理者，打造品牌的用户铁军。

两个体系

一是品效体系

销售模块：危机事件发生时，最直接影响的是产品销售，所以要针对产品卖点进行维护传播。

用户模块：以增加品牌、产品与用户之间的粘性为主要职责。比如迅速开展用户体验活动，微信群的内容引导等等。

口碑模块：占领评论区的制高点，尤其是社交平台的议题设置，话术引导。搜索引擎SEO优化，资讯平台REO分发等等。

传播模块：大众舆论的关注度是其核心任务，利用各种传播渠道把有利于我方的声音高效地传递出去，是其首要任务。

二是智囊体系

监测模块：在事件发酵以后，以监测信息的传播周期、传播渠道、传播声量为主要工作内容。

分析模块：以分析危机事件的起因，走势为主要职责，形成具体分析报告。

战略模块：研究相关法规、政策、行业等宏观内容为出发点，为公司决策提供有力保障。

参谋模块：针对危机公关具体事件，制定可实操的执行方案。

结束语