读《新定位时代》，看到一段这样的观点：

从定位理论的视角而言，"服务" 定位的建立才是海底捞最大的创新，是最为可靠的护城河。海底捞二十多年如一日，围绕客户服务的定位，创造欢乐火锅时光，通过高质量的服务，为用户带来最优体验。

海底捞的服务，是包括师徒制在内的一揽子创新所凝聚的成功。海底捞在用户头脑里创造了名为 "服务" 的战略定位，成了餐饮行业中用户服务的第一人，其他人无法通过构筑一家以服务为竞争力的火锅店，对海底捞进行颠覆。

说到海底捞，我们第一时间想到的都是服务好。它对员工的高福利机制，对顾客的极致服务口碑，或有意或无意地代表了一种善意、正直、传统的商业价值观：对员工真心好，员工就会对顾客好，你的生意就好了。

但是只学它的服务，是不会成为海底捞的。事实证明这么多年，我们没发现第二个海底捞。

我们认为，海底捞赚钱不靠服务，而是其品牌的认知溢价。

一定有人会说，没有服务产品，哪来的品牌溢价？事实上，先有定位战略，后有服务和产品。没有占据优势位置，只靠产品和服务无法成为海底捞。  

海底捞靠什么赚钱？

商业综合体要让海底捞入驻的条件你可能想象不到：除了要三到五年免租金，还要补贴装修费，甚至要保证其每天的营业额能收回经营成本。

保证收回经营成本的意思是，如果海底捞在这个商业综合体内一天的成本是五万，盈利只有三万，商业综合体要补贴两万。

海底捞任性的资本是他对顾客的宠爱，商圈情愿免租、补贴加倒贴也是因为顾客对海底捞的喜爱。

海底捞开业，顾客就会主动来消费，商圈内其他的品牌就有了流量。从本质上说是商圈团购了海底捞的流量，又零售给其他品牌。其他品牌的进场费实际上是流量费。

普通餐饮品牌的房租成本占总成本的20%-25%，海底捞的房租成本是4%，利润是10%。也就是说房租成本节省了海底捞20%的成本，如果海底捞和同行一样交房租，利润就是负10%。

星巴克的房租成本是总成本的10%，利润是16%（根据星巴克2018年财报：星巴克中国收入12.273亿美元，利润2.215亿美元）。如果星巴克和同行一样交房租，按照25%的房租成本算（咖啡馆通常开在一楼），星巴克要多出来15%的成本，利润就只剩下1%。

还好不像海底捞那样会亏，但是1%利润的生意也就不是个生意了。

为什么海底捞你学不会呢，根本原因就在这里。

即使你把海底捞的全部（除了品牌）复制过来——同样的选址、服务、产品、管理——不出意外的话你会亏10%。因为你要承担比海底捞更高的房租成本。

品牌溢价才是海底捞的真正优势，它可以直接地折现为房租减免。

星巴克同理。

回到本文一开始的观点：仅仅靠同样的甚至是更好的服务和产品，是不可能成为海底捞的。海底捞真正的成功是它对“服务”的宣传，继而形成了这样一种局面：顾客会主动找到海底捞消费，商圈则会为了这些主动上门的顾客给海底捞减免房租。

品牌势能造就的房租减免，才是海底捞的核心竞争力。

只有巴奴学会了海底捞

巴奴的广告语换了好几波：

“为味道而战”

“服务不是我们的特色，菌汤和毛肚才是”

“更火的火锅，排队的人更多”

“深入原产地，精选好食材”

但是很明显都是站在海底捞的对立面，海底捞的标签是服务，巴奴的标签就是产品。

海底捞的产品也不会差，但是巴奴这种做法制造了关联效应。而且明确了自己的品类：毛肚火锅。

聚焦是一个很好的战术。很多人会觉得消费者只知道我是毛肚火锅，那不喜欢毛肚的咋办，我为什么要自我设限。这就是不懂得聚焦的创业者。

巴奴一方面站在海底捞的对立面，一方面细分了火锅品类，聚焦在毛肚火锅的细分品类。仅仅是这两个动作就胜过了很多同行。

巴奴突破海底捞的封锁，特别像老板电器突破方太电器的封锁。都是聚焦在一个大品类上，并明确自己是品类代表。老板电器靠大吸力油烟机，聚焦资源成为了品类代表。

哈弗汽车靠聚焦经济型SUV成为世界利润率第一的汽车品牌，不仅突破了国产汽车品牌的封锁，更继续向合资汽车品牌和外资汽车品牌发起了进攻战。

巴奴在产品主义的定位上持续发力，推出了新西兰毛肚、湖北清江鱼、麦香小油条、阳光绣球菌等产品。

问题来了，巴奴的成功是产品主义的成功吗？并不是。准确说，应该是对产品主义宣传的成功。

就像海底捞真正的成功也并不是服务的成功，而是对服务的宣传的成功。当然更重要的是巴奴的定位战略，巴奴站到了海底捞的对立面，没有在“服务”这件事上做跟随者。

事实上，大多数品牌没有定位的素养，它们都在学习海底捞的服务，它们在不断地告诉顾客服务很重要。那么顾客就会去选择服务最好的品牌：海底捞。

只学海底捞的服务，你就上当了。

那些学习海底捞服务的品牌犯了两个错误：一个是没有找到不同于海底捞的定位战略，一个是没有对自己的定位战略进行有效的传播。

老乡鸡公开供应商信息

2024年4月，老乡鸡公开了188道菜的菜品溯源报告，甚至附上了供应商信息。如果有人看好这个生意，完全可以根据老乡鸡提供的信息复制一个快餐品牌。

那么问题来了，难道老乡鸡不担心这个问题吗？它这样做的底气是什么？

我们认为老乡鸡的底气来自三个方面：一个是大型餐饮组织的管理能力，这个是仅靠资本无法复制的；一个是大规模采购的成本优势，这个是仅靠资本无法短期复制的；最重要的是老乡鸡的品牌溢价能力，这是它最根本的底气。

因为组织管理能力，事实上也可以靠钱解决（去肯德基麦当劳老乡鸡挖人就行）；大规模采购的成本优势，这个也可以用钱解决（无非就是忍受短期亏损，规模达到几百家之后成本就降下来了）。

唯一无法用钱买到的就是品牌溢价能力。老乡鸡已经具备了海底捞、太二酸菜鱼、肯德基和星巴克一样的品牌溢价能力：能够获得商圈经营者的房租减免。

即使你能复制它的所有管理和产品，只要你不是老乡鸡，你就难以获得同样的房租减免优势。这是老乡鸡敢公开菜品溯源报告的真正底气。

中国餐饮行业近5年内的关店率超过90%，几乎是全世界竞争最惨烈的行业。也因此成为定位战略实践成果最显著的行业。

大多数餐饮创业者的注意力都聚焦于物理产品上，例如门店装修、菜品研发、门头设计、菜单设计、股份设计等等。这些当然都是很重要的，但是更高维的竞争在顾客认知中，海底捞、巴奴和老乡鸡就深谙此道。

参与这类竞争的产品，我们称之为认知产品，它包含了品牌的营销事件、创始人观点、创业故事、顾客口碑等等方面。总之它是不同于物理产品的，属于认知和文化层面的产品。

这类产品的重要之处就在于：它能够帮助品牌成为顾客不假思索的选择，品牌开到哪里，顾客就会跟到哪里。也正是因为这种自带流量的属性，让商圈经营者愿意给它们房租减免的优待。

因为乡村基、老乡鸡、巴奴和真功夫这类率先运用 “定位理论” 取得成果的企业，餐饮行业开始关注什么是 “定位”。所有的认知产品，都是从 “正确定位” 开始的，甚至物理产品也要根据 “定位” 来重新设计。

战略先行，战术才能有效

太多人喜欢用战术的勤奋来代替战略的懒惰，为了逃避真正的思考我们愿意做任何事情。

海底捞真正盈利的核心，是他们在认知中占据了牢固的位置：吃火锅就是海底捞，不需要思考和选择。

这种认知导致了品牌在哪里开店，哪里就有人流。商圈为了这部分人流宁愿减免租金甚至补贴装修费用，租金成本的降低又进一步成为品牌的盈利方式。

租金低，方便更多开店，更多店面又增加了品牌影响力，更强的品牌力引来更大的优惠政策。当这个增长飞轮跑动起来，其他的同品类品牌生存空间所剩无几。

巴奴、老乡鸡、海底捞等品牌的成功，证明战略先行的重要性。在正确战略的指引下，更好产品更好服务的战术才能真正发挥作用。

甚至我们可以说，没有正确战略的时候，战术越勤奋死亡概率越高。