茶颜悦色、瑞幸咖啡和小米手机很像，我甚至一度认为它们是同一个商业物种：

用互联网技术重新定义传统行业如茶饮、咖啡和手机，改造的范围包括产品研发、顾客获取、渠道管理和供应链管理。

其效果显而易见，就是又便宜又好吃好用。

曾经的福特汽车用流水线作业的新技术，把汽车从1908年的3000美元降到1921年的500美元；小米手机把5000块的智能手机打到699的价位；瑞幸咖啡把30块钱的咖啡降到9块9一杯；茶颜悦色把30块钱的茶饮降到十几块。

这就是成本领先：成本降低了，品质还没下降。简直像神话一样。小米、瑞幸、茶颜在做的事，和福特曾经做过的事情是一样的。用新技术实现极致效率，实现成本领先。

小米们甚至比福特做得更好，它们还实现了认知领先（福特没有认知领先的意识，才被通用汽车找到了侧翼战机会）。

一个品牌能同时做到成本领先和认知领先，几乎可以横扫全行业。

成本领先

小米手机的成本领先策略是从渠道和营销端开始的。

小米团队最初是从手机操作系统出发，打造了一款更加个性化的操作系统，用户可以自己定制差异化的风格。在小米的论坛上，用户可以对产品提出自己的修改意见，可以投票决定用哪个开机铃声。

等到第一款手机开售的时候，小米已经拥有了30万粉丝用户。这样做的好处非常明显：首先节省了营销传播的费用，其次节省了线下渠道的费用。这两块费用在手机产品上能占到一半的成本。

省下的费用被用在产品配置上，进一步提高了小米手机的性价比。产品于是卖得更多，销量越高带来规模化采购成本降低，成本降低就可以继续加高配置。这个成本领先的飞轮转动之后，小米就在1999这个价格空间占据了优势位置。

瑞幸的成本领先策略和小米很像，小米是率先使用互联网技术，瑞幸是移动互联网。

瑞幸的切入点是自有APP，创始团队把数字化建设作为企业的战略重心，他们自己的描述是：

以App作为交易主体，采用以快取店为重心的门店模式，辅以数据和技术驱动的运营手段，最终实现高品质、高便利性、高性价比的咖啡产品。（2019年5月瑞幸CEO钱治亚）

用户在电梯或手机上看到瑞幸的广告后，要下载APP就能免费获得一杯咖啡。很多人的小心思是拿到了免费咖啡后再卸载，这时候他会看到一个“赠一得一券”，你送给朋友一杯咖啡的话，你还能获赠一杯。

通过花样繁多的裂变式营销，瑞幸用APP汇聚了更多用户和真实的消费数据。品牌对顾客的了解就越来越深入，门店就可以越开越多，因为通过后台数据就能看到哪块区域更方便顾客取餐，也能看到顾客更喜欢什么口味。

营销成本降低之后，是房租成本降低。

瑞幸的卖货逻辑是顾客线上下单，线下上门取货。而不是简单的街边店逻辑。它的选址就可以位置偏僻、面积更小，超过90%的店铺都是20-60平米的快取店。它的房租成本在10%左右，而普通的咖啡馆房租成本是20%-25%。

在线上，瑞幸快速沉淀用户，吸引用户下载APP。在线下，它迅速开店，即使是在亏损的前期也不停步。因为线下也是流量来源，过了某个时间窗口之后，线上流量成本就会高于线下。

更多的门店和用户，让瑞幸可以有更大规模的采购和生产优势，成本更可控。例如与巴西出口投资促进局咖啡豆采购合同是五年24万吨。

它降低下来的成本就可以用在“产品配置”上，可以使用更好的咖啡豆、咖啡机、咖啡师。你看，这跟小米手机是不是同一个逻辑。

区别之处是一个在电脑时代的互联网，一个在手机时代的移动互联网。共同之处是通过新技术降低了渠道成本、营销成本和管理成本，启动成本领先的增长飞轮之后，以高性价比的产品重新改造传统行业。

茶颜悦色的成本领先是另一种路线。它不像其他品牌那样在全国铺开，用加盟商的方式迅速开上几千家店。它的管理能力不足，反而让茶颜守住了本分。

全国有10个GDP过万亿的城市，长沙是其中房价最低的。长沙还有有最年轻的城市居民（年龄中位数37岁）。这两个条件缺一不可，如果房价过高，年轻人就没有消费能力。如果年轻人少，即使房价低，老年人也没有消费欲望。

消费能力需要低房价，消费欲望需要年轻人，这两个长沙都有。在这样的消费环境里，茶颜聚焦本地经营，开小店，并且产品尽量精简。

聚焦长沙、开小店和精简产品降低了运营成本，保证了高性价比的产品，也形成了长沙本地顾客的认同。

本地顾客的认同一方面是聚焦长沙导致的，一方面也是品牌有意引导的效果，养成系的运营方式更加夯实了本土顾客的认同。

茶颜悦色的增长飞轮是：聚焦本地经营→高性价比和本地认同→高进店率→降低成本→高性价比。（《茶颜悦色的 6 个关键词》）

认知领先

福特汽车没有看到认知领先的重要性。

1921年福特汽车销量占据全美55%，在福特的巅峰时期，通用汽车认为顾客购买的不再是交通工具，而是身份象征。

通用汽车把旗下的品牌分为从凯迪拉克到雪佛兰四个档次，每个品牌面向不同阶层的顾客。虽然整体销量不如福特，但是在高端顾客看来，在高端汽车市场上凯迪拉克是领先于福特的。

认知的高地，你不抢占，对别人来说就是空位的机会。一旦对手抢占了认知中的空位，它们就会沿着这个空位发起进攻战。

飞鹤在定位更适合中国宝宝的奶粉之前，贝因美已经建立了相关实验室，并且在包装上说 “国际品质 华人配方” 。但是贝因美并没有在心智中占据这个位置。

在老板电器聚焦大吸力油烟机之前，市场上的吸油烟机早就有吸力大这个特性，也有一些品牌聚焦做大吸力油烟机。但是它们都没有在顾客认知中占据大吸力油烟机的位置，在认知中还存在着空位。

事实上领先并不代表认知上的领先，认知上的领先却可以导致事实上的领先。开创品类只是事实上的领先，主导品类是在认知上的领先。

在认知中领先的重要条件是投入资金。这是国内品牌和国际品牌的认知距离。

国内品牌常常认为资金投入是消费，而不是投资。所以在这方面常常不够彻底，克劳塞维茨说没有人在跨越战壕的时候只迈半步，两个半步加起来并不等于一步。

只有把资金投入视为投资，才能在认知中领先。资金投入是品牌的一部分，顾客购买的就是你的品牌，换算过来就是：顾客购买的就是你的资金投入。

从竞争端看，足够量甚至超出必要量的资金投入才能打退潜在竞争对手。宝洁公司每年在中国的广告投入就有十几亿，宝洁利用广告投入抬高了竞争门槛，也提升了在认知端的知名度。

创建品牌靠公关，维护品牌靠广告。

国内品牌我们比较赞赏的品牌是农夫山泉、小罐茶和脑白金。根据招股书数据，农夫山泉在2017-2019连续三年里，广告及促销费用分别达到9.8亿、12.3亿、12.1亿。每年的营销费用是其利润的1/4之多。

对于小罐茶和脑白金我们没有数据，但是仅从直观感受看，他们的广告投入也远超同类品牌。（《认知领先超过成本领先的部分就是利润空间》）

在认知领先这件事上，小米是关联定位，瑞幸是重新定位。

小米不管是造手机还是汽车，都是关联行业头部品牌。造手机的时候，雷军处处关联乔布斯，拿小米手机的配置和苹果手机比较。造汽车的时候，雷军处处关联马斯克和保时捷。

这个战术就是关联定位，通过关键一个势能比较高的对手，来转换顾客的心理账户。当顾客拿小米汽车和保时捷做比较的时候，小米汽车的认知领先就完成了。

小米手机的产品发布会是它的认知产品。

小米擅长在自己的发布会上借助顶级的供应商，告诉顾客小米手机品质一流。雷军经常强调小米的供应商：高通、夏普、索尼等等。这些供应商的品牌势能，支撑了小米手机低价不低质的品牌形象。

我们认为，包括产品发布会在内的所有传播活动，都是小米的认知产品。认知产品的成功，转化了小米品牌的心理账户。

如果没有认知产品，小米就是一个和oppo、vivo差不多档次的品牌。有了认知产品，顾客就会把小米和苹果手机放在一起比较。这样一来，小米手机就显得价格良心、品质高级。（《认知领先超过成本领先的部分就是利润空间》）

关联定位是关联一个高势能的对手，重新定位则是攻击这个对手。

小米在关联保时捷和苹果手机的时候，并没有说它们有什么问题。瑞幸则直指星巴克的缺点：价格虚高。

重新定位的重点，是重新定位星巴克为传统的、落伍的、旧时代的咖啡。

瑞幸咖啡的操盘团队非常擅长重新定位，在他们的上一个案例神州专车中，通过抢占 “安全” 心智，把滴滴出行重新定位为不安全的出行方式。不安全是滴滴的固有弱点，这是模式本身的事实，也是认知中的事实。

固有弱点常常是其优势的反面，星巴克的固有弱点是什么？星巴克定位工作家庭之外的第三空间，全国开店3000多家，线下门店成本推高了成本，体量巨大转型困难。

第三空间是星巴克的优势，也是优势背后的弱点。 表面上看瑞幸定位于第三空间之外的第二空间。事实上，瑞幸定位全场景线上咖啡，重新定位星巴克们为线下咖啡。 线下意味着传统、成本高，线上意味着新一代、年轻化、性价比。（《互联网时代的竞争战略：瑞幸 “扳倒” 星巴克》）

星巴克也是认知领先的受益者。

星巴克的房租成本是总成本的10%，利润是16%（根据星巴克2018年财报：星巴克中国收入12.273亿美元，利润2.215亿美元）。如果星巴克和其他品牌一样交房租，按照25%的房租成本算，星巴克要多出来15%的成本，利润就只剩下1%。

为什么星巴克的房租成本那么低？因为它在顾客认知中代表了某种品味，星巴克开在哪，就大约代表这个地方是有点档次的。为了赢得星巴克的这些忠实顾客，商场的招商部门就会给它房租减免。

它的这个认知优势本身存在一个问题，被瑞幸看到了。瑞幸重新定位星巴克的时候，瑞幸的认知领先也完成了。

一个品牌要创造顾客，可能只需要两件事：认知领先和成本领先。成本越领先，就越能用更低的成本制造产品，认知越领先，就越能在顾客选择中获得高溢价。

认知领先高于成本领先的部分，就是利润。

有效战术

互联网技术就像是曾经的广播、电视、报纸，每出现一次技术迭代，就会把很多行业再造一遍。

但是很多人都只是把新技术当作战术，而不是战略。

例如互联网技术，其他手机品牌也有互联网营销，也有线上渠道。但是只有小米把互联网这个有效战术当作战略去推动，它整个组织都是建在线上的。

例如移动互联网技术，星巴克也有外卖，也可以线上点单。但是那对它来说只是一个战术补充。对瑞幸来说，它整个组织都是建在移动互联网上的。

它自己的描述是：以App作为交易主体，采用以快取店为重心的门店模式，辅以数据和技术驱动的运营手段，最终实现高品质、高便利性、高性价比的咖啡产品。

对其他品牌来说，是线下店为主体，APP为辅助。对瑞幸来说，是反过来。这就是把新技术当作战略去推动的哲学。

现代定位学认为，定位战略是：以独具特色的运营活动在顾客认知中发现、占据并做大优势位置。

发现优势位置的最重要方法是：发现有效战术并升级为战略。新技术和新观念，是最常见的有效战术。

对茶颜悦色来说，社交媒体就是它的有效战术。对小米和瑞幸来说，互联网技术和移动互联网技术就是有效战术。