以独具特色的运营活动在心智中发现占据并做大优势位置

独特的运营活动

迈克波特提出战略是以独具特色的运营活动创建一个有利的定位，并且提出了聚焦、差异化和成本领先的战术，以及基于产品、人群和渠道的定位。

遗憾是并没有给出一个完整的、系统性的描述。聚焦、差异化和成本领先如何互动？三大战术和三个定位方式关系如何？这些方法如何在实践中应用？波特并没有给出说明。

战略定位在中国的实践，在很大程度上给出了答案。我们根据中国企业的实践，总结出以下表格。

横向看，是市场营销的7个要素：市场、人群、定位、产品、价格、渠道、推广。纵向看，是独特运营活动的7个内涵：趋势、空位、聚焦、协同、虚实、增强、节奏。

在充分竞争下的企业，要在这49个要素中统筹兼顾，根据外部条件（包括趋势、顾客认知、竞争环境）的变化调整内部运营（包括研发、管理、财务等）。

在非充分竞争的环境下，企业要考虑的要素没有这么多，但是也在这个框架之内。能够看到一个系统的全景，对具体的企业行为总是好的，我们称之为整体引领局部。

第一个要素是趋势。这个方面最具成果的案例是哈弗汽车。

在哈弗汽车的助力下，仅仅十余年间长城汽车的市值和利润都实现了十倍的增长，年销售额从80亿元（2009年86亿）到飞跃到1000亿元（2017年1012亿）。哈弗汽车的战略就是聚焦经济型SUV，并成为品类代表者。

但是在2009年SUV车型并不是主流，90%的市场是家庭轿车。哈弗汽车所在的SUV市场只有5%不到，一个如此小众的市场如何能支撑企业未来？

咨询公司给的理由是SUV车型在美国经历了从边缘到主流的演化，从1965年的11%增长到2006年的65%，这个趋势也将会在中国重演。

事实证明也是如此，SUV车型在中国逐渐成为主流，很多车企都纷纷推出SUV车型抢占市场份额。然而这个趋势的最大红利获益者，是在2010年聚焦经济型SUV的哈弗汽车。

趋势是最大的红利。飞鹤奶粉也是趋势红利的受益者。

从2012年开始，奶粉行业的线下销售渠道不断从商超转向母婴店。数据显示，母婴店已是中国奶粉行业最主要的销售渠道，其销量已接近销售总量的70%。母婴店有一个商超不具备的优势：可以提供一站式的母婴类产品消费场景和专职人员的讲解，为年轻父母传递足够的养育知识。

捕捉到这个趋势变化的飞鹤在母婴渠道投入了足够资源，同时期的外资品牌和多数国产品牌都还在大型商超里拦截顾客。伴随着母婴渠道的兴起，聚焦这个渠道的飞鹤也享受到了最大红利。

朱熹有诗：昨夜江边春水生，艨艟巨舰一毛轻。向来枉费推移力，此日中流自在行。巨大的船只靠人力很难推动，但是江水的力量可以轻松地推动它，制定战略要借助趋势的力量，成为趋势的一部分，而不是只靠自己努力。

定位理论认为成功是靠外部的力量，《定位》的最后一章列举了推动人生成功的六种要素，每一个都是外部的。做人做事当然要努力，但是那个努力有很大一部分是为了占据一个优势位置，成为趋势的一部分。

在飞鹤和哈弗的例子里，我们只讲到了产品和渠道的红利，事实上在人群、市场、价格等所有的要素里都有趋势性红利。

最常见的就是新技术和新观念催生的红利，例如推广层面的平台红利，淘宝、天猫、小红书和抖音在增长初期的流量红利。例如超级女孩这个人群对元气森林、露露乐檬、小仙炖等品牌的助推。

德鲁克非常强调对人群的趋势判断。

例如美国二战之后，大批军人回国结婚生子，这波新生人群成年之后就需要大型车，因为家庭成员变多了。

但是70年代和80年代的汽车都是小型化，为了环保和省油。率先看到这个人群变化趋势的克莱斯特汽车推出了适合大家庭出行的产品，开辟了MPV市场。累计销量超1200万辆。

例如美国女权主义兴起之后，大批女性顾客出现。女性顾客的消费习惯改变了五金店的营销方式，五金店就不能把照明设备简单地挂在货架上，而是要向顾客展示这些设备在屋子里灯光照耀的场景。

对油漆这个品类定义也改变了，对男性来说，油漆是墙皮脱落的时候才用得上，对女性来说，当她想让墙面发生些变化的时候油漆就用得上。油漆已经变成了时尚用品。那么油漆品牌就要为女性而改变，例如把刷墙工具设计得适合女性使用。

新人群的出现，本质上是新观念出现导致的。

第二个要素是空位。

关于空位，波特分了三类：新技术和新观念催生的空位；领导者忽视的空位；新进入者基于自身优势创造的空位。

最常见的是，新定位的出现源自各种变化。随着社会的发展，新的分销渠道的出现，新技术的开发，以及新机器或新的信息系统的出现，会兴起新的顾客群和新的购买模式，出现新的需求。

当出现这样的变化时， 新进入者由于没有产业的历史包袱，往往更容易察觉新的竞争方式。与守业者不同，新进入者不会面临对原有活动的取舍问题，因而通常更加灵活。（《波特：什么是战略》）

战略定位通常不是显而易见的，找到它需要创造性和洞察力。新进入者常常能发现可以实现的，是通常被老企业所忽视的独特定位。

新进入者可以通过占据竞争对手曾一度占有但由于多年模仿别人和骑墙而丢掉的定位，以此获得发展。（《波特：什么是战略》）

此外，来自其他行业的新进入者可以创建新的定位，因为他们可以利用自己在其他业务上的独特运营活动。（《波特：什么是战略》）

新技术和新观念催生的空位如小米、小仙炖和元气森林。

小米公司把互联网的新技术应用到了极致，在互联网上做推广，成本极低。在互联网上做渠道销售，又节省了成本。推广和渠道成本的降低，保证了小米能创造性价比极高的产品。

小仙炖则是用互联网快速反应的特性，创造了鲜炖燕窝的新品类。顾客在线上下单工厂开始制作，4小时内发货，15天保质期。元气森林则是顺应了健康饮食的新观念，推出好喝低热量的无糖饮料。

行业领导者会因为延伸战线而忽视一些空位。

春兰空调是中国空调市场的第一代王者，曾经一度占据40%的市场份额，但是春兰的经营边界扩张到汽车、银行、地产、信贷等业务之后，空调业务就不是核心了。这个空位被后来者格力所占据。

大众汽车曾经用甲壳虫汽车占据了美国小型车市场，但是他们并没有重视这个市场，而是把精力放在高端产品上：奔驰、迈巴赫。大众汽车让出的小型车的市场空位被日本汽车占据。

吗丁啉曾经是治疗胃部症状的头部品牌，但是它把重心转移到治疗胃病上之后，顾客就认为它不适合治疗消化不良这种小病，因为“是药三分毒”。这个空位市场被江中健胃消食片占据。

新进入者可以基于自身优势创造的空位。

比如支付宝，在支付领域建立主导地位之后进入小贷、理财、保险等高利润相关领域，势如破竹。麦当劳在快餐领域成功之后，乘势进入房地产，做加盟商的“二房东”，赚得盆满钵满。

但是可以想象，如果麦当劳失去了快餐的主导地位，房地产行业它就玩不转了。支付宝也是如此。通过大决战建立的强大定位才是跨界打劫的底气所在。（邓德隆《新定位时代》）

换个角度看，没有自身优势的时候就无法创造空位。这个时候，对方的优势就是它的护城河。

跨界打劫不等于正面向其他领域的领导者发动进攻。

阿里巴巴当年收购雅虎搜索，向百度发动强攻，无功而返；而微信在社交占据主导地位之后，推出基于微信社交网络的搜索，百度只能在微信的护城河外望洋兴叹；

类似于此，腾讯曾经几次三番做电商，直接进攻阿里巴巴都碰到铜墙铁壁，而通过协助拼多多这种基于社交的拼团模式，大获成功。

美团推出打车，直接进攻滴滴，前景不甚乐观；而高德在地图导航建立了定位，顺势推出打车，稳占一块地盘的可能性大大增加。这是两种完全不同性质的跨界打劫。（邓德隆《新定位时代》）

关于空位，最佳实践者是美团。

美团在团购和外卖业务上都是后来者居上，有三个关键的洞察：对空位的判断、对体量的判断、对心智的洞察。

美团是千团大战的胜利者，2008年前后的创业者热衷于复制美国模式，滴滴、百度、淘宝、微博和人人网等等都是美国产品的中国版，团购这个新物种也是源自美国。

美国版美团Groupon成立于2008年11月，7个月后就实现了盈利，并且融资了1.4亿美金。国内马上出现了近千家团购网站，投资人也非常狂热生怕错过下一个超级物种。

美团是这场混战的胜利者，原因是它没有参加那场大战。

团购网站的逻辑是补贴加融资，补贴用户做体量，体量大了再融资，融资来了再补贴，耗死竞争对手之后自己就可以独占市场。这个逻辑看似没有漏洞，但是缺失了竞争视角：实物电商是阿里的根据地，在团购网站打得热火朝天的时候，阿里旗下的聚划算祭出千亿补贴，快速清扫了战场。

美团没有做实物电商，而是做订酒店、订外卖这种生活服务类电商。后者体量小、服务多，是阿里没看上的市场。实物电商看似简单容易，但是有一个巨无霸在山上看着你，随时可能下场。生活服务电商就像山脚下石缝里的肉，非常小，但是足够安全。

在产品空位上，美团选择生活服务类电商，从千团大战中胜出。其实在生活服务类电商这个空位上，还有一个绝对领先的携程（市占70%），美团选择聚焦本地生活服务（本地订酒店、订外卖），从携程没有关注的空位市场切入（携程是做跨区域订酒店订机票）。

在市场空位上，美团选择排名50到100的城市，排名前50的城市竞争激烈，因为最好的顾客在那里、最能打的人才在那里，最有钱的投资人也在那。

在推广空位上，美团也做出了正确的选择：不做线下，聚焦线上。线下广告逻辑非常合理：顾客在电梯里看到广告，进到办公室或家里下单。大多数团购网站都在线下投广告。

但是美团不做线下。这个理由是：顾客在线下看到团购广告的时候，回到线上会先搜索“团购”再下单，那么美团就在线上买这个关键词。这个判断的更深刻洞察是：在千团大战的时候，还没有哪个品牌能够代表这个品类，顾客根本无法区分糯米网、拉手网、窝窝团等等品牌，他们只能记住团购。

也就是说，他们只能记住品类，记不住品牌。如果拉手网代表了团购，那么顾客会搜索拉手网下单，但是没有代表品牌的时候，顾客就只能记住团购。

空位是否存在，这是美团的第一个判断。

空位有多大，这是同样重要的第二个判断。因为体量决定了你能投入多少资源，资源决定了你能够战胜。

2013年美国同行的估值是20亿美金，如果以这个体量来看的话，美团应该投入多少资源做补贴？

饿了么是比美团更早进入外卖市场，但是胜利者是美团。最大的原因是美团投入了更多资源去做这个市场。美团总计投入了约20亿美金（130亿人民币），因为美团对中国外卖市场的体量判断是1000亿美金。

接下来说对心智的洞察，美团不投线下是基于心智洞察。对自身业务排序也是基于心智洞察。

美团有电影票、外卖、酒店、门票等业务。美团把外卖放在第一位，然后是电影票和酒店。因为外卖的需求量最大，电影票其次。

曾经的门票团购第一同程网就没这么聪明，他们发现机票业务更赚钱，就转移了运营重心。这也是波特说的，盈利和增长的冲动会破坏企业竞争力。

第三个要素是聚焦。波特把定位分为三种：聚焦品类、聚焦人群、聚焦渠道。

定位的第一个基点是基于提供某行业的某个子类产品或服务。我把它称为基于品类的定位，因为这是基于产品或服务品类的选择，而不是基于客户细分进行战略定位。（《波特：什么是战略》）

定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时，基于需求的定位就成立。（《波特：什么是战略》）

定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径的定位。（《波特：什么是战略》）

很多人认为定位理论不适合中小企业，或者学了理论之后不知道怎么应用。到这里为止的三个要素——趋势、空位、聚焦——就给了这些人很好的回答。

如果你理解不了什么是战略定位，那么根据这个三个要素对应营销管理的七个环节，就很容易找到自己的位置。

按照波特说的，你可以聚焦一个特定人群、或者一个特定渠道。例如足力健聚焦老年人，做老年鞋。例如小仙炖聚焦线上，做鲜炖燕窝。例如大角鹿瓷砖，聚焦耐磨的特性。你所在区域的领导者做什么，你就比它收缩点战线。

聚焦的意义首先是规避竞争，或者说寻找无争地带。其次的意义是获得领先地位，因为只有领先，甚至只有遥遥领先，才能有真正取得经济成果。

做大并不等于领先。

在许多行业，规模最大的公司绝不是最赚钱的，因为它不得不维持一些产品系列、市场供应和通用技术，而在这些方面它无法做到与众不同，更别提独一无二了。

相比之下，那些位列第二，甚至第三的企业通常更占优势，因为它们更聚焦于自己真正领先的某个细分市场、某个阶层的顾客，或者某种技术应用。

企业若想取得经济成果，必须有某种东西是领先的，它要能为某类顾客和市场带来真正的价值。

它可能存在于企业产品系列中某个狭窄但十分关键的方面；可能存在于企业的某项服务中；可能存在于企业的某个分销环节中；也可能存在于企业的某项能力中，能够快速且低成本地将创意转化为适销对路的产品。（德鲁克《为成果而管理》）

企业若想取得经济成果，必须有某种东西是领先的，它常常存在于某个狭窄但十分关键的方面。

受到这个观点影响并获益最大的，是通用电气。杰克韦尔奇在拜访德鲁克之后，在通用电气推动“数一数二”的战略，凡是不能在所处行业中处于数一数二地位的业务要么关闭要么出售。即使当时通用的100多个事业部多是在赚钱的。

如果不能数一数二，不能遥遥领先，即使目前在盈利也是不健康的。在长期的未来，凡是没有取得领导地位的业务都会被淘汰。

若非处于这样的领先地位，企业也好，产品也好，服务也好，都将被边缘化。它们可能貌似领导者，可能占据相当大的市场份额，也可能背后动力强劲、历史悠久，但终归是强弩之末，它连长期生存下去都难，更不用说创造利润了。它能苟且偷生，全赖其他企业无所作为。早早晚晚，一旦繁盛生长的条件衰颓，它就会被挤出市场。（德鲁克《为成果而管理》）

聚焦体现在业务、品类、人群和渠道上，也体现在产品设计上。应该说，聚焦是一个商业哲学，应该渗透在所有运营活动里。

产品设计的聚焦做的最好的是小米公司。小米的产品设计理念是：满足80%用户的最重要的需求。

例如空气净化器，2013年空气雾霾严重的时候，进口品牌都在5000元以上，国产品牌都在2000元以上。小米的空气净化器只卖899，性能和进口品牌一样。

秘诀就是小米只关注除雾霾功能，其他的功能都舍弃了：除甲醛、增加香氛、除异味等等。

聚焦最核心性能的思路，为小米打造了很多爆款。爆款又给它带来免费的关注和报道。聚焦核心优势，看似是缩小了市场，实则是做大了市场。

2002年的加多宝集团有红茶、绿茶、凉茶的众多产品，但是砍掉了盈利的红茶绿茶业务。因为红茶绿茶做不到数一数二，凉茶可以。凉茶的功能选择持续在聚焦，聚焦一个预防上火的特性，即使它有祛湿生津润燥等十几种功能。

面向所有用户满足所有需求，这种做法反而分散了企业资源，使其无法在局部市场实现领先地位。

若不是以通用汽车为首的那些工业巨无霸提供广泛适用于各种用途（包括公共汽车、轮船和火车头等）的柴油发动机，康明斯几乎不可能将自己限定在某个狭窄的、专业化的产品系列上，并据此取得成功。

通用电气和西屋电气的绝对市场占有优势迫使它们必须向所有客户提供满足各种用途的所有类型的发动机，这样一来，它们的某些产品系列势必处于边缘地位乃至亏钱。（德鲁克《为成果而管理》）

聚焦，是一个有趣的辩证法。看似在缩小，实则在做大，因为聚焦实现了竞争优势。只要你在一个项目上有足够的优势，乘以全国14亿市场和全球70亿市场，都是巨大无比的。

第四个要素是协同。

德鲁克提到过美国一家预制菜企业，在食品专卖店出售产品，目的是帮助那些厨艺不佳的主妇也可以轻松做出一桌晚餐。这个生意最终失败了，因为在食品专卖店出现的都是那些热衷花式厨艺的主妇，她们对这种面向大众群体的包装食品没有兴趣。

另一家企业把同样的产品放在超市卖，反而找到了销路。因为在超市出现的是大众群体，她们对这种不费力气就能解决问题的预制菜非常接受。

在这个例子里的启发，是产品、人群和渠道的协同。

一个婴童级的空气净化器，如果卖给居家人群就不合适，因为这种空气净化器为了保证空气净化的纯度，只能适用有限空间。顾客不可能在厨房、卧室和客厅各放一个。

但是换一个渠道就很合适：月子中心。怀孕和产后的女性待在一个有限空间里，这个空间需要极高纯度的空气质量，这种空气净化器就适合她们。

协同的要素体现在组织之外，也体现在组织内。

2019年初，小米的战略是“手机+智能物联网”。2020年8月，小米的战略调整为“手机×智能物联网”。

加号改为乘号，有何不同呢？雷军用一款799元的滚筒洗衣机来举例，相比其他洗衣机厂家，小米的这款产品价格厚道、用料实在，上市之后受到了欢迎。

但是雷军认为这对小米公司的企业战略没有帮助。从小米的企业愿景看，799的洗衣机完全符合 “打造感动人心，价格厚道的产品” 的愿景。但是愿景不等于战略。

雷军说：

错误的本质在于，用加号连接并列的“二元业务核心结构”使得公司的战略执行出现了失焦。

手机业务的增长和智能物联网的增长似乎成了两件事，让智能物联网相关业务群更加倾向于独立的用户数和连接数的提升，以及网站成交金额的增加，迷失了“手机”和“智能物联网”共同构成的“智能生活”体验的核心目标。

把加号改成乘号，是首先突出核心业务，同时强调不再是“简单相加”，而是乘数效应。明确智能手机依然是核心业务，其他业务需要围绕智能手机展开，以构建智能生活的强大生态。 （《小米创业思考》）

基于这个判断，雷军认为799的滚筒洗衣机对增进用户使用体验、为用户提供独特价值，以及建设科技生态没有帮助。甚至是对公司品牌资产的一种稀释与浪费。

在小米的协同实践里能发现一个问题：协同意味着聚焦和舍弃。一个时空里只有一个主要矛盾，其他事项都要围绕它展开，这就意味着舍弃。没有舍弃，就形不成协同。

美国入侵阿富汗之后，想要把阿富汗改造成民主国家，同时要在阿富汗实现禁毒的目标。这两个目标是矛盾的。

因为要建立民主国家，美国要解决阿富汗最大的军事力量塔利班，塔利班是极端宗教组织，对女性极端不友好。要禁毒，就得跟塔利班合作，因为塔利班在2000年以宗教理由在阿富汗禁止毒品种植和交易。

要民主，塔利班是敌人。要禁毒，塔利班是合作伙伴。这两个目标一起实现是不可能的，你不可能跟塔利班又合作又对抗。但是美国内部无法达成一致意见，什么都想要，最后什么也没得到。

如果是波特帮助美国政府制定战略，他会重复这段在《什么是战略》中说过的话：

在战略中，选择不做什么与选择做什么同等重要。

事实上，设定限制是领导者的另一项职能。决定企业服务于哪些目标客户群、提供哪些产品品类、满足客户哪些需求，是战略制定过程中的根本问题。

然而，决定企业不服务于哪些客户或需求，以及不提供哪些特定功能或服务，也是战略制定过程中的根本问题。

做不到舍弃，是战略协同无法实现的一个原因。在组织内部做出舍弃的决定，意味着伤害到一些人的利益和自尊，多数人会因此而回避战略选择。

盲目追求增长，是战略协同无法实现的另一个原因。追求利润增长看起来总是对的，但是德鲁克把增长分为三种类型：肌肉式增长、肥肉式增长和肿瘤式增长。

只有第一种增长是正确的，后两种增长会破坏企业竞争力。

例如一个地产企业去做体育业务就是肥肉式增长，和它的核心竞争力无关的业务越多，企业就像一个肥胖患者一样越来越臃肿。例如一个洗发水品牌去做凉茶业务就是肿瘤式增长，它的凉茶业务越好，它的洗发水业务就越差。因为顾客会担忧其洗发水的功效性。

什么是肌肉式增长？一个电商企业推出支付业务、物流业务、投资业务，一个新能源汽车企业进入电池业务、航运业务、芯片业务。这都是肌肉式增长，因为支付、物理和投资业务都是为电商业务服务的。电池、航运和芯片也是为汽车业务服务的。

第五个要素是虚实。

在波特的理论体系里，重点是组织内部的运营活动。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。

在中国企业的战略定位实践中，我们能看到组织外部的运用活动同样重要。甚至在一些企业身上，外部的运营活动更加重要。

例如飞鹤奶粉，它的产地、工厂等内部运营活动都是没有问题的，但是因为三聚氰胺事件之后顾客对国产奶粉普遍不信任，导致它的内部成本无法转化为外部成果。

飞鹤奶粉首先是从顾客认知层面找到了突破口，突破了认知偏差的壁垒，解决了“虚”的部分的问题，它的“实”的部分才被顾客接受。

顾客认知状态在很大程度上决定了企业的运营活动。

三聚氰胺事件之后，毒奶粉品牌退出市场，看起来是给飞鹤留出了市场空位。飞鹤也借此机会快速向南方市场铺货。但是南方顾客并不接受，因为他们认为所有的国产奶粉都不值得相信。

飞鹤退回长江以北之后，在2015年投入大量资源攻占北京市场，成为北京市场销量第一之后，南方的经销商才愿意尝试进货。因为北京市场的势能影响了他们的看法。

宣酒作为安徽宣城的一个小品牌，其战略转折点也是不惜代价拿下合肥市场。合肥是安徽省会，合肥的消费动向会带动省内其他区域。

飞鹤和宣酒对高阶市场的攻坚战，其出发点就是为了影响顾客认知。实的东西在为虚的东西改变。

虚实的下一步是转化。

当顾客认知发生作用的时候，品牌的溢价也产生了。就像一个人，你的形象一定要走在能力前面。如果你的能力是70分，那你最好看起来像90分。

企业也是，你的品牌一定要越高越好，你的产品一定成本越领先越好。品牌形象的高度和产品成本领先的低价之间，就是企业的利润。或者说，认知领先和成本领先之间的反差越大，利润就越高。

虚虚实实。有时候实的东西也可以转化为虚的，真实的运营活动也可以转化为顾客认知。例如小米的产品发布会，实在的部分是它的手机，虚的部分是它和苹果华为的对比。

当小米和苹果经常同框出现的时候，顾客就会觉得小米是和苹果差不多的东西。这个时候虚实之间就发生了转化。

瑞幸咖啡和星巴克的关联、真功夫和肯德基的关联、蒙牛和伊利的关联等等都是如此。定位理论称之为关联定位和重新定位。

第六个要素是增强。

前面说的那么多动作，目的都是为了实现这一步。当运营活动的实现增强性效果的时候，组织就达到了成本领先的效果。

例如你在华莱士买一只烤鸡，价格比你在附近超市里买的没烤好的鸡还便宜。你在蜜雪冰城买一杯奶茶，比你自己买原料调配一杯还便宜。这个时候它们就是实现了成本领先，进入了真正的无争地带。

波特举了西南航空的例子：只使用一种机型、只提供短途航班、只在远离城市的地方建设机场、不提供餐食、不雇用年轻漂亮的空姐、只有经济舱等等。当这些运营要素开始相互增强的时候，西南航空就实现了成本领先。

因为成本低所以用户多，因为用户多所以成本更低。这些要素组成了一个飞轮，快速转动起来的时候，竞争对手就无法追赶了。

国内企业里，小米、茶颜悦色和今麦郎也实现了成本领先。

小米聚焦于线上渠道，用“单品海量长周期”的爆款产品赢得了顾客和传播资源。线上渠道降低了成本，包括传播成本和渠道成本，成本降低保证了小米能推出性价比高的爆品。爆品又带来更多的顾客。

茶颜悦色聚焦在长沙市场、聚焦有限产品、多开灵活度高的小店。因为店多，所以周转快，所以成本低，所以性价比高。也实现了成本领先。

今麦郎推出一袋半和一桶半的方便面，加量不加价。这背后也有企业成本领先的支持：

地处河北小麦产区，原材料成本低，质量好；工厂在欠发达地区，用工成本低；今麦郎集团集中采购，对上游有议价能力；今麦郎集团产品多，除了方便面还有挂面、饮用水、饮料等产品，渠道成本低。

实现成本领先的组织，都有差异化和聚焦的特点。通过差异化避免和竞争对手直接竞争，获得了暂时的生存空间，通过聚焦（聚焦线上、聚焦区域、聚焦单品、聚焦一个价格区间）和协同实现成本领先。

关于协同，波特称之为“配称”：

第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性。一致性确保了各项活动的竞争优势能不断累积，而不会减弱或自动消失。同时，一致性还使战略更容易向客户、员工和股东沟通，并且通过让企业上下一心来改善执行。

第二层面的配称是指活动之间相互加强。比如便于生产的产品设计、低成本工厂布局、大批量采购降低采购成本、通过内部生产部件等一些列活动的相互加强，则更能获得低成本优势。

第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，我把它称为投入最优化。

体现在外部的竞争优势源自企业内各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称可以大幅降低成本或者增加差异性。

单项活动的竞争价值，或者相关的技能、能力或资源，无法脱离系统或战略而独立存在。

对于有竞争力的企业，通过找出个体活动的优势、核心竞争力或者关键资源来解释它们的成功都是误导性的。事实上，这些优势贯穿于各个职能部门，彼此渗透。

第七个要素是节奏。

节奏意味着整体的把握。波特也认为，竞争优势源自企业内各项活动形成的整体系统，单项活动的竞争价值，无法脱离系统或战略而独立存在。

例如美团不只是找准了空位，也有趋势的敏感。当顾客从互联网往移动互联网迁移的时候，美团坚定地转移到移动互联网。但是这个转移的过程不能早一步也不能晚一步，太早了会成为先烈，太晚了就错过了最大红利期。这就是节奏的把握。

例如妙可蓝多用奶酪开创了儿童健康零食之后，市场上很快出现了一个竞争对手妙飞。定位“0蔗糖奶酪棒，全国销量领先”。当时整个市场都在流行0糖0脂0卡的概念，秒飞的战略定位特别准确。

但是领导品牌妙可蓝多很快封杀了妙飞的进攻战，首先妙可蓝多也推出0蔗糖产品，并且宣布奶酪棒销量第一。然后在全国渠道上封杀妙飞，使其产品无法出现在货架上。顾客在货架上看不到妙飞产品，自然就不会相信它全国销量领先。

整体把握不只是纵向的，也包括横向的。

例如从4P来看，四个要素之间是相互影响的，而不是顺序排列的关系。例如小米手机，它的推广和渠道环节的成本极低，使得它可以在产品和定价层面获得竞争优势。例如杀毒软件360，它把杀毒软件的价格设置为0，然后在推广环节上赚钱。例如山姆会员店，它从会员费赚钱，把产品利润设置为0，由此获得了大量顾客。

在归纳经验中，特别危险的是唯一决定论。例如在国际政治中有地理决定论、文明决定论、信仰决定论、制度决定论、民族决定论等等，这些唯一决定论都会走向自己的对立面，给世界带来巨大灾难。

在商业世界中，也有类似的唯一决定论思维，好像抓住了哪个唯一要素就能一战而定胜负。这也是错误的。

张瑞敏在《永恒的活火》中的观点，可以作为本部分的观点总结：

万物之间没有分离，只有相互纠缠。这怎么理解？有一句话让我反复读了很多遍，即“万物没有因果，只有关系”。我的理解是，我们首先不要从因果上去看万物。

当我们遇到一个问题时，一定会先找到原因。但是往往在找原因的时候，这个事情就相互割裂了。其实人们应该学的是，从整体上看万物是什么关系。将整体弄明白了，问题发生的原因也就清楚了。

这个就像佛学所说的“缘起性空”，因缘而起，自性为空。也就是说，所有的事物是各种因缘组成的网络。