大家都认为现在的市场环境越来越差，于是大家都开始了价格战。你便宜，我比你更便宜！

如果9块9包邮还能挣钱，那么，是谁吃了亏呢？

是看起来赚到了便宜的消费者？还是看起来吃了亏的生产商？或者是看起来吃了最大亏的零售商？

每一个价格战背后的故事不尽相同，但是如果价格战长期持续，估计赚便宜的应该不会是消费者。

因为价格战是淘汰赛，当大量的同行竞争对手被淘汰以后，就会进入一种准垄断的状态，而垄断显然是对消费者最大的伤害。

当然这句话之所以成立，是因为有这样一个假设前提：人总是自私自利的，所以自私自利的人没办法摆脱垄断所带来的巨大的诱惑。

如果像马克思所说的那样，人的觉悟得到了极大的提高，进入了共产主义社会之后，垄断就不是问题了。

言归正传，“降本增效”是现在很多大企业、中企业、小企业天天挂在嘴上的口号，它怎么会是一个伪命题？

为了说清楚这个问题，我们首先把一个公司的业务分成了传统业务和未来业务两部分，这是为了方便讲清楚我降的是什么“本”？是降传统业务的“本”？还是降未来业务的“本”？或者两者一起降？

同时我们从消费者的角度去看，“增效”来自于哪里？

通常情况下，你的老消费者，或者说对你了解得更多的消费者购买你的产品的可能性更大，因此这群人效率可能更高。

而完全不了解你的消费者，你让他们购买你的难度会更高，花的费用也更多，所以效率应该是更低的。

因此从“增效”的角度来讲，选择熟悉你的消费者，还是选择不熟悉你的消费者。

作出这样的简化之后，我们就可以有一个象限图，X轴的右侧是熟悉你的消费者，而左侧是不熟悉你的消费者，Y轴的上方未来的业务，Y轴的下方是传统的业务。于是我们就可以开始选择了。

那么“降本增效”，ABCD…我们到底该怎么选择呢？

有人可能会质疑未来业务和成熟消费者之间是什么意思？其实，举一个当下大家都知道的例子你就明白了。

可口可乐最近在卖它的保温杯，有可乐红，或者雪碧绿的。熟悉的消费者，但是，是未来的业务。当然可口可乐卖到保温杯已经是现在的业务了，但很显然它才刚刚开始，我们可以理解为它是未来业务。

所以对于可口可乐而言，传统的业务就是可口可乐、雪碧和芬达，而不熟悉的消费者，确实少了一点点。不过，这世界上没有几个可口可乐，对于大量的公司而言，不熟悉的消费者还是有很多的。

所以我们就可以把“降本增效”分成几个类型：

一个叫做收缩型，也就是熟悉的消费者和传统的业务。

第二个，叫做老树开新花型，也就是熟悉的消费者和未来的业务。

然后是飞地型业务，即未来的业务和不熟悉的消费者，就像以色列是美国犹太人的飞地，据说新加坡是美国华人的飞地，好像俄罗斯也有一个黑海边上的飞地。

最后，就是不熟悉的消费者和传统的业务组成的壮士断腕型。

所以，如果你是一个中等企业的老板或者大企业的老板，你打算怎么样“降本增效”呢？

在熟悉的消费者群中做传统的业务，渡过最困难的周期，从某种意义上来讲，“收缩型”确实可以提高自己的效率，也有可能降低成本。

但是，如果你参与了价格战，那么当传统业务当中的弱小的企业被淘汰出局以后，我要怎么样把握住市场份额？我需不需要为空出的市场份额准备一点什么？

比如准备新的、更加个性化的产品，准备新的渠道，准备新的D2C的生意模式等等。

收缩型其实意味着已经放弃了未来的业务，以及传统业务的新市场。

如果比这样好一点，至少在放弃未来业务的状况下，决定保留传统业务的增长预期，也就是壮士断腕型。

即，我依然在传统领域内对于不熟悉我的消费者保有一种积极的状态。也就是价格战之后，那些敌对对手的消费者将被我收编。

这种状态之所以称之为壮士断腕，其实是因为我被迫放弃了未来的业务。而这种未来的业务，对我来说到底意味着什么很难界定，但它至少意味着放弃了某种具体的能力，就像人的一只手那样。

所以也是一种很痛的选择，似乎很难让人满意。那么，接下来我们有没有更好的选择？

价格战是一场淘汰赛，就像松下电器经常说的那样，“危机到来的时候，正是我们扩张市场的关键时期。”

所以当你的传统市场上发生价格战的时候，其实这意味着你有机会去拿下那些被淘汰出局的品牌的市场份额，关键是谁最早撑不住？你怎么样接下来它的市场份额？

但仅仅是在传统业务当中保持一种瞄准机遇的状态，对于在传统业务当中已经是领导者的企业来说，显然是不足够的。

现在传统业务的领导者，必须想办法保留一个未来的可能性。

那么，在熟悉的消费者的未来业务和不熟悉的消费者的未来业务当中，哪一个对于降本增效的我们来说是更有意义的？

这时候我们就不得不参考当下的一个重要的趋势——D2C的趋势，直接和消费者链接的能力。这是数字化和人工智能所赋予传统品牌企业的一种新技能。

而低价低频的传统品牌企业恰恰很难迅速的把这个新技能和自己的生意链接在一起，比如据说可口可乐做了三次cdp/dmp都不是很成功。

相反，高价高频的客户，却更容易实现数字化的转型。

因此，在这种情况下，最有利的，或者最有意义的事情，依然是帮助我的传统生意适应新的趋势。

考虑到价格战和市场周期所带来的巨大的压力，降本增效的口号所带来的巨大的压力，那么也许，从这个时候以相对用较少的投入切入到和当前业务最相关的领域是比较好的选择，而不是按照领导企业过去的高举高打全面铺开的方式进军D2C领域。

结合上面在传统领域所保留的，在价格战当中收编竞争品牌的市场份额的进取性做法。

针对不熟悉的消费者展开新业务，反而成了一种更划算的选择。

换句话说，我们过去花了很多年的时间经营品牌，就是为了今天这一刻，熟悉我的消费者能够在价格战的冲击下，崩溃了一次，还有可能守住第二次；崩溃了两次，但有可能守住第三次；崩溃了三次，但有可能守住第四次。

积极的进攻，可能就是最好的防守。而消极的防守，其实可能帮助品牌撑过最黑暗的周期，但却会在黎明到来的时候失去成长的机会。

很显然这些只是一些口号，在真正实践的层面远比这样复杂的多。

每一个品牌都得根据自己现金流的情况、人员的情况、市场份额变化的情况，做出更加实在的调整。不要刻舟求剑，最后命丧黄泉，哈哈哈。

也许上面唠里唠叨说了这一段话，能够给大家一点点小小的帮助。

也许有些不吉利的说法，能够波动了我们心中那根久已忽视的弦，从而帮助弱小的品牌成长，帮助伟大的品牌存续，帮助市场走出黑暗的周期。

其实，在所有的变量当中，人的信心，可能才是市场增长的最稳固的前提。