当公司的老产品卖不动或卖不好时，老板眼里的解题答案，是不是默认开发新产品？以期求打破秃势困局？

实际上，产品是经营的手段，不是目的，不改经营的思维，做再多的新产品出来，也是于事无补的。第一时间就优先开发新产品的思路，已经过时。

去年小玉所在的公司复盘发现，老产品卖得不行，成本太高，利润很薄，基本做一单亏一单。

如果要解决这个问题，第一个思路，大家都会想到，就是降本。

但是公司做的是老年护理服务，一个单匹配一个人手，人力固定成本就在那里，你不可能低于市场平均人工成本招到人，降本的办法行不通。

既然降本不行，那就只好往提价方向走。通过重新设计产品和配套的服务，卖更高的价格，这是通用的办法。

在当时看来，开发新产品是唯一选择，要定高价位，那就开发高端产品。

老板自己的圈子就是精准潜客群，他就开展了小范围市场调查，验证一下这个思路对不对，询问身边有需求的朋友，他们反馈是，高端护理服务很好，老人得到专业的护理，自己放心，愿意花多些钱。

为了让自己验证高端养老服务是行业发展的趋势，他特地带团去日本走了一趟，结论就是，有搞头。

然后，新项目上马，风风火火做市场调研，开发新产品。

推出来后发现，销售根本卖不动。投入大量的资金、时间、人力，打了水漂。

老板失败了。

而这种情况，不是个例。

就连大名鼎鼎的雷军，在当初也曾犯过这个错误。

在他加入金山的三年后，微软带着Windows和office汹汹来袭，进入中国市场，金山必须尽快上新新的办公软件才能和微软抗衡。

雷军当时全身心投入研发一套软件，非常看好它，认为在当时是超越时代的产物，因为这套包括有文字处理、电子表格、电子词典、名片管理等一系列功能，应该会受到市场喜欢。

他花了3年时间研发，最终市场销售量，连预期销量的十分之一都没达到。金山软件公司陷入最困难的时刻，账上的钱只剩下十几万。

纵观市面或自己身边的公司，我们会发现，有很多产品，就是这种路径研发出来的。

推出来前信心满满，觉得下一个爆品即将诞生，能救公司于水火之中；推出来后发现，是自己一头热了，市场根本不买账，大量的研发投入，团队的心力损耗，简直雪上加霜，经营愈加困难。

世界著名调研机构尼尔森公司的报告也显示，在每年上市的成千上万款新产品中，80%的表现远远低于预期。

思路决定出路，过去，开发一个产品是很困难的，所以才有先开发一个产品的思路。但是现在开发出一个产品，已经不是竞争力了，在新产品开发上，你能做的，其他竞争对手甚至做得更好。

客户其实真的并不关心你的产品是不是新产品，他们更关心的是你有没有解决他们购买的阻力。这才是竞争优势所在。

一个客户，要购买一个产品，有四种阻力需要去解决。

第一种是推力，就是客户期望值所产生的动机。

比如，像我原来的公司，做养老服务的，我老板的调研，都是根据自己的设定去思考开发高端产品的。调研的时候只了解了老人子女的动机，但并没有了解老人的动机。

很明显嘛，中国的老人养老，绝大部分人的意愿都是居家养老或社区养老，从推力来说，就只适合很少一部分高端的有钱人。

而在最初金山软件，其实也是如此，用户可以用你的文字处理文档和其他配套的软件，但是微软真正的杀手锏是Excel表格，Excel表格可是最关系到通用问题的，也是最不能出错的。试想一下，两家公司的财务和老板，项目方，拿到报价表，你不用微软的表格，要么打不开，要么出错，要么乱码，会怎样？

所以，有很多时候，一个产品的宿命，就定格在动机的推力范围。也是很让人唏嘘的问题，不是你不努力，不是你的方法不正确，而是你的思维里只看到自己，不愿意承认改变不了现实。

第二种要解决的力是拉力。就是你的产品的解决方案的吸引力带来的拉力。

像小玉这种养老服务的公司机构，怎样创造出像居家养老体验，给够足够的人文关怀，才能提供足够的吸引力，这些都很依赖于优质的环境和服务。

最突出的矛盾是中国人未富先老，而真正有钱人又请得起居家保姆和护工，不用改变自己生活习惯和所在的环境。

没有人在迫不得已的时候，是不愿意走出自己的舒适区和熟悉感的。更不愿意去改变已有的认知。

一个新产品，当然就得改变这些，这对于顾客来说，就是一场焦虑和挣扎。

所以，怎样解决用户不需要大改变，以最小改变为原则，才能找出产品不好卖的真问题。

后来的金山软件，主动完美兼容微软office，在后面再互联网化，让用户用起来保留原来的习惯和体验，还有更新的体验，这家老牌的软件公司终于做到IPO敲钟。

而像小玉原公司的养老服务，怎样做到像居家或社区养老的体验，可能才是最大的核心问题。很多人的体验的问题，都是从选对工作人员开始。

第三，摩擦力。解决方案再好，参与决策方都有不同意见，影响消费观念的不同，都会形成摩擦力。这个摩擦力的关键是，听谁的意见为主。

解决摩擦力的问题，作为产品服务提供方，很难从感性上去照顾到每一个人，所以核心是抓住当他们恢复理智时，能看得出你的产品服务好在哪，更适合什么情况下的自己。

所以，要帮助买单的人和使用的人，做对比，多展示，多算一算，怎样才是更划算的选择。

在理性的情况下，是一分钱一分货，这是本质。虽然有很好的创造力的公司，可以做到超额价值，但都是要赚钱的，供求关系，价格也会回归合理区间。

像小玉公司的养老服务，产品卖不动了，一定是摩擦力因为新的原因增加了摩擦力。可能并不是产品本身有问题。

经济上行时期所做出来的产品，肯定不太适合经济下行时期的客户需求。

如果一个产品服务设计于经济繁荣的时期，成本结构也基于那个时期，那么，新的产品设计，就一定要考虑哪些消费心理发生了变化。

像小玉公司的高端服务产品，面临的是消费下行，消费信心不足，对未来的信心不及2019年以前那会。

所以，这些才是应该认真分析的，而不是简单问一下朋友圈，跑一趟日本调研，这远远不够。

一个产品卖不卖得好，在研发阶段就已经决定了，而在研发阶段，一线的销售，市场部门，标准的顾客样本，都要详细听取意见才能看出变化在哪，产品怎样改变。

像金山WPS软件，也是因为互联网的SAAS软件收费，互联网软件服务收费形成了习惯，顺势而为之后，才得以依靠用户基数，创造营收。这是积累的变化带来的机会。

而养老服务，在产品的设计上，虽然再过几年中国有4亿老人，已是趋势，但产品和服务的研发，在顺势而为的设计上，还任重而道远。

第四，惯性力。要解决不舒适感。

在没有购买使用你的产品之前，哪怕你的产品是20年前生产的，对用户和顾客来说，它都是新的。产品的新旧，跟产生的时间没关系，跟用没用过有关系。

使用新产品，新服务，要解决很多使用上的不习惯，不协调等适应引起的摩擦力。

培养用户的习惯，是很重要的竞争力，是护城河。比如像windows操作系统的使用习惯。像手机操作系统鸿蒙OS在过渡到纯血鸿蒙之前，全都保留安卓的操作习惯，甚至被误以为只是换了个皮肤。

所以，用心研究那些很难被改变的习惯，适应它，培养一个氛围，改变那些可以被改变的习惯，是很重要的解决问题的思维。

旧的产品不一定不好，很多时候只是因为没尊重新用户的习惯。在这点上，对人的服务，更是如此了。

写到最后，总结一下：

产品只是经营的手段，而不是目的。适应市场需求的变化才是最终目的。要想解决自己对生存，发展，增长的需求，前提是要站在顾客用户的角度，解决推力，拉力，摩擦力和惯性力的问题。

为什么80%的新产品都不成功？往往就是没有用户视角，或客户视角不够，只考虑自己要什么，对顾客的推力、拉力、摩擦力和惯性力，下的功夫不够。