极越这个事儿本来不想置喙，因为好几个朋友曾在里面就职。

但客观讲，CEO夏一平的复盘还是比较到位的，都是在不少早期企业里反复上演的问题。

归根结底是管理错位的问题，不止初创企业会有，哪怕百亿企业也会有这个问题。

一个常见场景：应该CEO拍板方向的时候，自己变成了产品经理，直接进到细节Do的决策。而该自己躬身入局亲自下场看产品的时候，自己又变成了CEO，质疑团队“为什么做不好？我要结果，你们得想办法实现！”

对许多老板而言，很多时候是不知道如何判断一个人的能力高低的，至少我辅导过的大部分企业老板根本没在企业里受过职业化训练。

所以一种情况是，靠这个人的履历背景判断，但一旦入职后有落差，大概率一年被蛇咬十年怕井绳；一种情况是，信任是个很高的门槛，不如直接相信“身边人”。 我之前写过一篇扎心 |三个没人敢讲的职场真相，里面详细拆解了用人的原则。

这点的底层还是管理错位，也就是总经理干了总监的活，总监干了经理的活，经理干了员工的活，然后员工无活可干。

其实回顾我们自己的职场“打怪”路径也就理解了，从一开始做小朋友靠一点天赋+五点勤奋+二点情商+二点幸运（遇到愿意拉你一把的贵人），慢慢开始带几个人，再到带一个部门，再到管理一滩业务。

这个过程里本质上就是对自己时间分配、工作方式和工作技能的升级迭代。从自律的自己工作，到通过你影响一群人一起工作。

但现实的讲，并不是工作能力强的人就一定适合做管理者，因为这个角色和认知的转变因人而异。所以企业里有分专家晋升线和管理晋升线，专家的待遇和地位甚至高过管理者，也就是这个原因了。

这点也特别普遍，今年我接触的企业里90%的老板都提出要做个人品牌，要开视频号。

不难理解，因为现在流量越来越贵，老板们需要一个相对可控，且低成本的发声渠道。只是这个事情不是一拍脑袋开搞的，老板们其实大多时候没有做好持续、高强度思考并要高频输出的准备， 单纯的靠招个团队是不现实的。团队可以帮你更高效的实现你的想法，无法替代你思考。

总结一下，我之前每每都会讲，认知决定上限，企业的天花板就是老板的认知，人是赚不到认知以外的钱的。

但是，我也必须要说一句，认知的构建和提升也是需要时间的。

但目前大环境下对创业者的容错率很低，甚至一旦企业出问题，马上各种阴谋论推演随即发生。 希望我们都更宽容一些，这样才有更多的创新，因为创新是建立在多次失败和尝试基础上的。