过度追求利润会损害企业竞争力。

例如4A公司本来是以策略见长，但是出于追求利润的考虑，把营销推广业务作为主要的利润来源，把最核心的人才都放到推广部门，策略能力就随之下降了，甚至出现为了拿下客户的推广业务而赠送策略的现象。

例如一些以知识学习为目的的组织，如高校里的MBA课程，本身具有社交的功能。但是一些组织把重心放在社交功能上，知识价值就降低了。

咨询公司新增加推广业务，是一个有效战术，可以快速盈利。但是战略的成功并不是由战术的胜利带来的，甚至偏离战略的战术会损害战略全局。例如策略能力降低的4A公司会失去推广业务，知识价值降低的组织会失去社交价值。

这在品牌层面上的延伸，我们称之为隐性品牌延伸：看似是合理的品牌延伸，但是会降低品牌和组织的竞争力。

4A公司如果开展精益管理的业务，那就是明显的品牌延伸。但是开展广告代理业务，就看起来很合理。然而这种看似很合理、能赚钱的行为，是损害其竞争力的行为，是不顾战略全局的战术盲动行为，也是隐性品牌延伸。

以《论持久战》的视角看，品牌延伸是不顾全局的战术盲动，最终会损害战略全局。中国革命的核心力量在农村，偶尔延伸一下到城市也能取得局部成果，但并不代表这种行为是正确的。

战略的成功并不是战术的胜利决定的

说战略胜利取决于战术胜利的这种意见是错误的，因为这种意见没有看见战争的胜败的主要和首先的问题，是对于全局和各阶段的关照得好或关照得不好。如果全局和各阶段的关照有了重要的缺点或错误，那个战争是一定要失败的。

——毛泽东《中国革命战争的战略问题》

战略可视为企业的竞争力，战术可视为企业的利润。

革命初期共产党人受苏俄共产国际的影响，集中兵力抢夺大城市。但是中国并不具备苏俄那样足够多的工人阶级，反动派的力量对比也远大于苏俄的现实。

从战略上看，争夺大城市是错误的，即使一时抢占成功（类似企业有了很多利润）也会导致整体战略的失败。

正确的战略是走向农村，走农村包围城市的路子。广大的农村兵源广、纵深大、补给足，有利于打持久战。《论持久战》正是保证中国革命胜利的战略。

高明的战略可以容忍低劣的战术。在纵深的广大农村，一场两场战斗失败了，不影响大局。在反动派聚集的大城市，一时的胜利反而会把革命拉向深渊。这就是 “战略的成功并不是战术的胜利决定的” 本意。

日本军队是战术的高手，战略的低能儿。偷袭珍珠港是战术的胜利，但此举把美国拉进了战局，是战略上极大的失败。据说偷袭珍珠港的新闻传到了重庆，蒋介石拿着报纸高兴得从椅子上摔了下来，胡适也认为这是中国抗战胜利的转折点。又据说希特勒在知道偷袭珍珠港的事件后，对日本这个盟友爆了粗口。

运营效益并不等于战略

迈克尔·波特在1996年发表《什么是战略》，对战略做总结性结论：战略和运营效益是取得卓越绩效的两个关键因素，真正的战略是以定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。

但是很多人没有分清战略和运营效益的关系，把运营效益当作战略，只是追求眼前的企业利润。

人们通常总以为对战略的威胁都来自企业外部，缘于行业技术的不断革新或者竞争对手行为的变化。尽管外部的变化可能是个问题，但是对战略的最大威胁往往来自企业内部。即使是一个原本可行的战略也会遭到错误的竞争观念和组织性失误的破坏，特别是增长的欲望。

追求运营效益的改善总是充满诱惑，因为它实实在在，并且容易付诸实施。运营效益方面的各种项目带来了稳步的增长，但能否带来出色的盈利能力还不确定。许多管理者深陷于运营效益的比赛中，完全不理解制定战略的必要性。

有些管理者误以为“以顾客为中心”就是满足顾客的所有需求或者对经销渠道有求必应。

取舍总是让人担心，管理者有时宁愿不做选择，也不愿由于选择失误而受到责备。企业采取从众行为，彼此模仿，每个企业都以为对手知道一些自己不知道的秘诀。新近获得授权的员工们被鼓励去寻求每个改进的机会，他们常常缺乏大局观念，也没有眼光去辨识取舍。有时，因为不愿意让受到器重的经理人或员工失望，企业也会回避选择。

管理者常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。最终，增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程，甚至收购来拓宽自己的定位。

——迈克尔·波特《什么是战略》

企业战略和战争战略有很多相似的地方，企业的利润相当于战术的胜利。如果这个胜利服务于战略，那么它就是合理的，如果它破坏了战略，那么它就是祸害。

战争首要的是保证战略方向，然后才是战术胜利。企业也应当如此，但是由于各种原因——增长的欲望、股东的压力、员工的期望——企业把运营效益当作了战略。

中日战争时期的日本就是如此，轻易地获得了东北土地，使得国内政客的信心爆棚。军人获得升迁的唯一途径就是战争，当底层的民粹情绪被激发出来，所有人都信心满满的时候，战略的失败就已经注定了。

有人说，日本是通过一次次的战术胜利把自己拖向了战略的失败。当一些清醒的日本政客指出战略过于激进而被杀害的时候，日本就陷入了持久战的战略困境，直至它偷袭珍珠港。

日本对土地的贪婪，和企业对利润的贪婪是一样的。都忽略了战略的重要性。

战略就是定位，定位就是战略

特劳特在1969年提出定位这个概念，指出企业要根据自己的外部职能确立自己的定位，再由外而内重新塑造内部运营，将企业的内部成本转化为外部成果。也就是说，企业的内部成本要和外部成果贯通，企业的所有活动都应该为这个外部成果服务。

科特勒在70年代把定位引入到营销中，作为4P之前的一个P，以引导所有营销活动。80年代，迈克尔·波特把定位引入到企业战略中。

我们现在说的定位和战略是同义词，虽然科特勒、波特和特劳特说的定位侧重点各有不同，但是完全可以融合，视为一个概念。

取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略定位是实现这一目标的两个关键因素。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好，效率更高。企业可以因运营效益获得巨大优势，正如日本企业在1970年代到1980年代经历的辉煌成功那样，它们通过全面质量管理与持续改进等管理手段做到了这一点。

但是，从竞争力的角度来看，只依赖运营效益的问题在于，运营效益的最佳实践太容易被模仿。而战略定位则是通过保持一家企业的独特优势而获得持久竞争力, 这意味着它采取了与竞争对手不同的运营活动，或者是以不同方式完成同类活动。

几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、价格战，以及不断上升的成本压力。战略定位，就是要做到差异化。

——迈克尔·波特

不做实物电商的美团

百度、阿里和腾讯之间的业务边界此消彼长，最为明显地证明了这个道理：你的边界是竞争对手决定的。美团创始人王兴对此深有体会，在千团大战时别的团购网站都去做实物团购的时候，美团坚持本地生活服务类业务。为此美团遭受了很大压力。

做实物团购就有大量利润，有了钱就可以大作广告，广告多了流量就多。在千团大战中，利润就是兵力和弹药。在竞争对手都在做实物电商的时候美团要忍得住，确实需要很大的定力。

王兴的定力来自战略思考，他坚持认为实物电商是阿里的业务范围，也是美团的业务边界。果然，等到阿里推出聚划算之后，团购网站消失了绝大多数。如果美团把运营效益当作战略目标，那就没有今天的美团了。

定位界经常拿格力和海尔对比，说专家品牌能够占据心智，而海尔这种全能选手没有竞争力。反对定位力量的人总爱拿美的说事儿，美的也是多元化不也挺好，市值还高出格力500亿。

家电分为白电和黑电。白电是节省消费者的时间的，如空调、洗衣机、油烟机、洗碗机、冰箱等等；黑电是消耗时间的，多为娱乐性产品，如智能手机、游戏机、电视、收音机等等。

在冰箱和洗衣机品类，海尔是全球第一大品牌；在空调品类，格力是中国最好的企业；在小家电领域，美的是行业第一。

冰箱、洗衣机、空调虽然是不同的品类，但是在大范围上都属于白电，内在的逻辑是一致的：都是技术导向的、科研实力优先的品类，只要狠抓内部管理、投入科研资金，研发出一两款拳头产品，就能销量领先。

智能手机、游戏机、电视等娱乐性产品，除了研发投入还需要对需求的洞察，对娱乐心理的了解。这是传统家电厂家不具备的能力。在白电往黑电跨界的路上，海尔触到了能力边界。

海尔手机、海尔电脑、海尔电视等黑电产品都没有实现品类领先，很多人可能都不知道海尔还生产过手机和电脑。

多元化的美的，基本没有越过白电品类的边界，这一定程度上保证了美的的竞争力；多元化的海尔，则是横跨了白电和黑电两个品类，不同品类的能力要求对海尔是很大的挑战。

美的模式不同于海尔模式，美的虽然横跨多个品类，但是没有越过能力边界。海尔模式看似和美的差不多，实际是横跨了两个不同的品类。

美的和格力都从空调起家，但美的集团不像海尔、春兰、TCL、海信、长虹，它聚焦家电，没有搞过电脑、手机、卡车之类的产品。

美的集团一直高度重视空调，同时把白色家电做透，收购小天鹅、日本东芝白电、德国库卡、意大利中央空调企业Clivet等品牌，在具体领域往往保持双品牌或独立品牌运作，美的集团已经成为一个多品牌组成的家电集团。

海尔这个品牌延伸的产品很多，手机、电话机、电脑、洗衣机、冰箱、空调、热水器、小家电、豆浆机、电视、燃气灶、吸油烟机、太阳能、空气净化器等等。

不做商务航线的西南航空

华为声名赫赫，但是在2002年有一家企业和他并驾齐驱，几乎三分天下。这家企业就是UT斯达康，企业的产品就是小灵通。

中兴通讯和UT斯达康通过小灵通业务赚得盆满钵满，以华为的技术实力完全做得了，但是却被任正非否定了。因为这不是未来的发展趋势。

不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。这是华为的战略观，任正非认为未来的机会是3G和4G，华为要集中炮火在这一个机会上，而不是在小灵通业务上浪费资源。

我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了?做了，是否会损失我争夺战略高地（注：GSM和3G）的资源。

——任正非

西南航空定位短途廉价飞行。为了抢占这个定位，西南航空进行了一些列的配称运营：

只用波音737一种机型，节省管理和维护成本；避开大机场，不飞远程航线；没有头等舱和商务舱；不提供餐饮服务；减少代理商，鼓励乘客直接从西南航空订票；登机牌也是可重复使用的。

种种配称的成果是西南航空的价格几乎相当于汽车票价格，旅客上下飞机所用的时间很短——大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。西南航空的运营，建立起了相对竞争对手的成本优势。

美国大陆航空公司采取了与西南航空公司几乎完全相同的运营措施，它不仅取消了餐饮和头等舱服务，而且还增加了航班班次、降低了票价、缩短了泊机时间。

但在其他航线上，它仍然坚持全面服务的定位，继续与旅行社合作并采用混合机群，继续提供行李托运和指定座位服务。”

结果是：“在班次密集的航空枢纽城市，大陆航空公司的航班经常被延误，在航站楼停留的时间也因行李转运而延长。

事实上，因飞机延误和航班取消所引起的投诉每天都有1000起。旅行社和希望得到全面服务的乘客都给惹恼了。

——迈克尔·波特 《什么是战略》

应该强调的是，如果没有准确定位，成本领先也会成为无用功。波特在《日本还有竞争力吗》一书中提到日本人企业在提高运营销量、实现成本领先上颇有天赋，但是大多数日本企业都相互模仿和抄袭，为消费者提供同样的产品，甚至在渠道选择、厂址设置上也接近一致。

这和日本的民族特点有关，他们喜欢保持一致，泯灭差异和个性，也喜欢为所有人提供所有服务，最终导致的后果就是没有战略。企业在同质化的竞争中举步维艰。

成功后的西南航空完全有能力做商务航线，就像当初的华为完全有能力做小灵通，也像当时的美团完全有能力做实物电商团购。

但是他们都没有因为业绩压力、运营效益、员工期望而偏离战略定位。

砍掉游乐场项目的乐高

乐高积木曾经走上了过度追求利润的路子，为了满足消费者的需求，乐高不断创新研发新产品，不断增加新的生产线。导致的结果是生产线利用率很低，生产成本变高，利润下降。

不仅是在积木品类上偏离战略，乐高还直接经营衍生品业务和模仿迪士尼的乐高乐园和度假村项目。

越过边界的经营给乐高的运营很大压力，多线出击导致战略偏航。2003年乐高的负现金流达到1.8亿美元。

乐高的转折点在于取舍和聚焦。聚焦在自己的核心品项上，同时砍掉直接衍生品业务，改为授权经营，把乐高主题乐园和度假村业务卖给别人，专心在积木业务上。

拯救乐高约根·德尔斯托说自己刚接手CEO位置的时候，对于如何挽救乐高没有什么成型的好想法。直到决定将乐高带回核心。

如果你今天在一个小镇上开了一家比萨店，你的商业模式就不是在全球适用的。因为当你想去另一个小镇开店时，其他人可能已经开了一家比萨店。毫无特别之处，你的店凭什么开在那里？

当我们谈到一个公司真正的核心时，我们要找的就是这种独特性。

对于乐高来说，最独特的地方在于它的游戏系统。这个世界上没有任何一家公司有这样的搭建系统。这种搭建系统让孩子们能够将两块积木拼接在一起。哪怕是成千上万块积木，都能够有机地整合在一起。任何一个超过一岁半的孩子，都能用这套搭建系统玩耍。

我们很容易忘记这个核心，聚焦在那些我们还没有征服的事情上，尽管我们应该聚焦的东西是如此显而易见。 我们要谨记公司的独特性，任何其他事情都从这一点进化而来。

因为乐高的独特性，我们需要成为拼接技术的世界级大师。我们是否能够做到让两块积木拼接时，需要的力量恰到好处？需要的力量太大，孩子们就无法拆开。这需要达到毫米级的精确程度。

我们每分钟都生产3万块积木，一年生产150亿块积木，这种精确度如何在每一块积木上始终如一？

当我们生产如此多的积木时，同样重要的是，你要知道它们是不是能够在这周二下午5点准时到达沃尔玛的仓库？这对于我们在墨西哥或美国的仓库意味着什么？对我们在中国或丹麦的工厂意味着什么？          

同样重要的是，你不仅要确保积木能够准时到达，你还要弄清楚最佳的生产地是什么，合理的库存是多少，合适的采购成本是多少等等等等。

你会发现，天啊，这样一个商业系统和商业模式的管理，才是乐高这家公司真正的核心竞争力……你才能明白真正重要的是什么，而什么是不重要的。你会知道公司餐厅的运营不是核心的，如果可以通过外包来做是合理的，那就可以做。你需要围绕着“为什么你的公司能够存在”这个问题，设计你的商业系统。

利润是竞争力的结果，衡量竞争力要以利润为标准。但是过度追求利润会削弱竞争力，而竞争力削弱的后果是利润也随之丧失。

最佳曲线是3，但是出于人性的弱点都回选择曲线2，最后落到曲线1。在A区域是最危险的，看似利润高实际竞争力弱，无法防御来自D区域的进攻战和侧翼战。

如果说北宋和南宋处于A区域，灭亡宋朝的金国和元朝就在D区域。盛唐处在B区域，文治武功到达顶峰，但是盛极必衰，看似最佳选择的曲线2必然会转向曲线1。

所以处在行业发展高峰的企业最需要危机感，因为你的竞争已经不是来自品类内，而是品类之外。领导者需要做的就是防御战，主动自我进攻自我分化，用新品牌把握新机会。

我们看华为、奈飞、亚马逊、京东的发展历程， 就是刻意使自己处在曲线3的发展方向上。刻意把利润保持在低水平，倡导以奋斗者为本，时刻提醒自己离倒闭只有三天等等，把更多的收入投入到研发上，着力提升核心竞争力。

尤其是亚马逊，从卖书出发一路发展到百货、云计算、电子阅读等等，在每一个关口都没有把利润当作第一位，而是不断进入新的竞争层次。

我们认为，不欲盈、守雌持弱的道家哲学应该在曲线3上理解，而不是在C区域理解。

战略的核心在于聚焦优势

绝大部分厂商不接受他们的品牌形象有一定局限性的事实。他们希望他们的品牌对人人都适用。

既适合男性也适合女性，既能适合上流社会也适合广大群众。结果他们的产品就什么个性都没有了，成了一种不伦不类的东西。

奥格威在1963年说的话依然有效。直至今天，企业依然控制不了突破边界的冲动。

如果聚焦的好处如此明显，那为什么企业不实施聚焦呢？因为表面看来，更窄的聚焦似乎会减少业务量。但是为什么窄的焦点比宽泛的焦点更好呢？

在某个特定的情况下，通才有可能优于专家。然而，人们的看法却不然，他们认为专家要比通才强。

如果你做心脏搭桥手术，你是希望由一位全科医生还是一位心脏外科医生来主刀呢？你更愿意让谁为你的凯迪拉克提供服务呢？是街角的加油站还是凯迪拉克的4S店？

你在百货商场里买鞋还是在鞋店买鞋？大部分人在鞋店买。专家在心智中占上风。

——《营销革命》

战略就是定位，定位需要聚焦。没有聚焦的战略无法落地，企业决定不做什么和决定做什么同样重要。德鲁克甚至认为，企业在增加一项业务之前必须先砍掉一项业务以保证卓有成效的管理。

战略就是重视竞争和趋势，而不是只盯着消费者需求。只追求利润会让企业失去竞争力。有记者曾问IBM前CEO郭士纳IBM的蓝图是什么，他说：“IBM最不需要的就是宏伟蓝图，它需要的是，它的每项业务都有有竞争力、高效的战略。”

利润并不是第一指标，缺少竞争力的品牌会在竞争中被淘汰，进而丧失所有利润。