《商战》可能是定位经典中最没有被重视的两本书之一，另一本是《营销革命》。

《商战》中提出了四种战略路线：游击战、侧翼战、进攻战和防御战。不管你是否读过这本书，你事实上都要经历这四种商战模式。

当你默默无闻的时候，你只能打游击战，找一个能活下来的方式，根本顾不上什么战略战术。

当你积蓄了一点粮草，有了一支队伍之后。你就要打侧翼战，不管是从哪侧翼，你都要占据一个根据地，保证自己不会沦为流寇。这个根据地虽然小，但是别人都要绕着你走。

侧翼战是进攻战的准备阶段。一旦站稳脚跟，就要及时发起进攻战，进攻是最好的防守。不进攻，根据地迟早要被对手端掉。

进攻战成功之后就是防御战。在你占据的高地上狙击任何进攻者，你要做的是防范其他的侧翼战对手，也要不断地自我进攻，挖深护城河。

侧翼战

侧翼战的核心是占据一个足够小的根据地，为进攻战做好准备。

例如对于王老吉来说，餐饮渠道就是它相对于可口可乐的侧翼战阵地。对于小鲜炖来说，线上渠道就是它相对于燕之屋的侧翼阵地。对于美团来说，本地生活服务是它的侧翼战阵地。

对于比亚迪来说，侧翼战从哪里发起？

整个汽车市场，可以纵向划分为国产品牌、合资品牌和外资品牌，横向划分为燃油车品牌和新能源汽车品牌。

对比亚迪来说，侧翼战的时候选择“国产新能源汽车”这个阵地是合理的选择。进攻战的时机，就是把这个阵地做大的时候，当新能源汽车成为大势所趋之时，就是进攻战的发起时机。

对比下吉利汽车，就能发现有无战略选择的差异。

吉利汽车在很长一段时间内没有商战的意识。它的战略是： 好开、好安全、好吉利。

“好开”是所有汽车的标配，有何不同呢？“好安全”，安全这个属性是属于沃尔沃的，并不属于吉利。

但是吉利认为自己收购了沃尔沃，所以自己也是安全的。这就是混淆了公司和品牌，吉利公司收购了沃尔沃，不等于吉利汽车收购了沃尔沃。

在企业内部看，吉利公司和吉利汽车是一回事。在企业外部看，是两回事。

例如吉利公司内部说，吉利和沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系。在吉利内部看，吉利是强势的父亲，但是在顾客看来，沃尔沃才是强势的一方。

“好吉利”，也是一种内部思维。同样价格的吉利汽车和北京现代火上汽大众，顾客会认为买谁更吉利？相信大多数人的答案都是一样的。

品牌势能高，顾客才会觉得你吉利，并不是因为你的名字叫吉利。就像比亚迪，在很多地方是一种骂人的口语的缩写，但是当它的势能足够高，顾客就会忽略不见。

吉利汽车还有一个看似很有差异化的品牌战略：中国汽车全球领跑者。

这个看起来回答了 “你是什么”和“有何不同”。但是脱离了事实，也是从内部视角出发的一个错误战略。

“中国汽车全球领跑者”，首先要领跑中国吧。吉利在中国市场超过合资汽车了吗？没有，所以这种话无法引起顾客共鸣。

它不是事实。

商战要基于顾客认知中的事实发起。吉利汽车整体销量超1000万辆是事实，比亚迪新能源汽车销量超500万辆是事实。

更适合吉利的是纵向划分：国产品牌销量第一（包含燃油车和新能源车）。

吉利汽车整体销量已经超过1000万辆，是比亚迪的两倍还多。比亚迪在新能源汽车中是第一，但是吉利在整体销量里是第一。

早在2021年底，吉利汽车已经累计销量超1100万辆，超过上海通用，遥遥领先于其他自主品牌，是妥妥的国产汽车销量冠军。

比亚迪的新能源汽车销量500万辆的时候，明确宣布自己代表了中国汽车，它是毫无疑问的新能源汽车代表者。

对吉利汽车来说，能够配得上整体销量超1100万辆的品牌战略，是“民族汽车代表者”。

事实上，吉利汽车完全配得上这个称号，不仅是销量超千万，还有代表中国汽车收购沃尔沃、入股奔驰、收购英国和泰国的汽车品牌，这都是民族汽车代表者在做的事。

国产汽车销量第一，这是吉利汽车能占据的侧翼阵地。

进攻战

进攻战的关键是攻击对手无法防御的弱点。

对于奔驰宝马奥迪丰田这些传统汽车巨头来说，最大的弱点是历史包袱太重。它们不可能完全放下燃油车的市场，即使明明知道新能源汽车是未来趋势。

历史上已经出现很多次这样的现象，诺基亚、索尼唱片、柯达胶卷等等都是这样被淘汰的。已有的成功就像一张无法摆脱的网，把企业罩住在必败的路线上。

比亚迪正是在这个竞争对手无法摆脱的巨网上，展开自己的战略：燃油汽车颠覆者。

事实上，智能手机是通信手机颠覆者。数码相机是胶卷相机颠覆者。汽车是马车的颠覆者。颠覆者一直不断出现，这正是商业世界令人感到振奋的地方。

比亚迪在这一点上，和苹果、福特、佳能这些伟大企业的本质是一样的，都是以颠覆者的形象推动人类社会进步。比亚迪完全可以以此为灵感，制作一个“致敬颠覆者”的广告片。

比亚迪的重要选择是在恰当的时机宣布，停产燃油车，全力聚焦新能源。进攻战的关键是自我进攻，如果在新能源赛道上做得不彻底，就很可能被竞争对手抢先。

宣布停产燃油车，一方面是向社会大众传递信心，一方面是在组织内部聚焦资源，推动新物种加速进化。战略意味着聚焦，聚焦意味着舍弃，没有舍弃就没有战略。

但是这里的关键是“恰当的时机”。

比亚迪停产燃油车后，里斯咨询说这个决定晚了10年，认为如果10年之前就停产燃油车，比亚迪的市值会超过特斯拉。

假如10年前，比亚迪就聚焦只做电动车，由于它做的是大众市场，那么它就很有可能逼自己在今天，成为全球最大的电动车品牌，和特斯拉差不多价值。

但是比亚迪没有这么做，因为企业可能会想，燃油车还有20万、30万的规模，这个市场要放弃很可惜。这个想法让比亚迪错失了前所未有的机会。

28年前，日本汽车品牌斯巴鲁既卖四轮又卖两轮驱动，整个销售额是96亿人民币，48%是四轮驱动，52%是两轮驱动。

后来他们把聘请了一个新总裁。新总裁做了什么？他决定停产两轮驱动，整个公司聚焦在四轮驱动上。1993年开始斯巴鲁只做四轮驱动车，占据消费者“专门的四轮驱动”这个心智。

到2017年斯巴鲁在美国的销售增长了522%，远超汽车市场总量增长24%的幅度。（里斯咨询）

我们有不同于里斯的观点，如果比亚迪真的那样做，可能都活不到2022年。

这里巨大的不同在于，四驱车和非四驱车还是在燃油车的品类之内。就像美的空调停产非变频空调，专注变频空调一样，这当然可以让它成为变频空调的专家。

也像农夫山泉停产纯净水，专注天然水，使它成为天然水代表品牌。

但是关键信息在于：电动车（或新能源汽车）和燃油车的差别，远远大于四驱车和非四驱车的差别。也大于变频空调和非变频空调的差别，更大于纯净水和天然水的差别。

另一个问题是，特斯拉今天的市值背后有美国的科技力量和资本力量、马斯克的创新能力和营销能力、中美博弈之下中国政府的支持。

这些条件都是比亚迪并不具备的。

我们想象中的演化，都是直接从鱼到陆地动物、从燃油车到智能汽车、从未成年到成年。而事实上物种演化有过渡状态，并不是一下子就跃迁过去的。

陆地上的动物是从鱼类演化来的，但是中间还有个两栖动物，它兼有鱼类和陆地动物的特征。

鱼类特性：沿尾部边缘有一个小背鳍，尾部有连串骨质鳍条，具有较短的口鼻部，颊部具前鳃盖骨，身上有许多小鳞片。

两栖类特性：典型的早期两生动物的四肢（每肢都有8趾）和肢带，没有鳃（这种物种被认为只用肺部呼吸）和强大的鳍条，具有迷齿式牙齿。

我并不是拿演化论在打比方，而是说商业物种进化也是演化论的一部分。

人类并不见得就是商业物种的创造者，主观的意愿（想要一步完成进化）并不能代替真实的物种演化过程。

相反，真实的演化都有过渡状态。里斯建议长城汽车聚焦SUV之前，并没有让长城停产轿车。而是先立后破，先把SUV搞起来，再逐渐停产轿车。

定位理论的独到之处是强调认知的能量，但是其固有弱点也在这里。

它会轻视乃至忽略趋势变化的力量，前有艾•里斯预测苹果智能手机会失败、亚马逊模式会失败，后有张云认为比亚迪要提前10年停产燃油车。

本质是都是过于看重了认知的力量，忽视了趋势变化的节奏。通过洞察趋势、正确聚焦、抢占心智，的确可以让未来提前出现。人的理性确实也可以创造新的现实，但这并不是没有边界的。

这在思想史上是经验主义（休漠、哈耶克）和理性主义（卢梭、凯恩斯）之争。

事实证明，要把理性推理和主观意愿放在边界之内，是比较稳妥的办法。怀着美好愿望，用纯粹理念来改造世界，得到的常常是惨痛的悲剧。

进攻战必不可缺的是引爆人心的公关事件。上一节说过了：能够引爆人心的，一定是基于顾客认知中的已有事实。

“在一起，才是中国汽车” 的策划，它基于的事实是比亚迪达成第500万辆新能源汽车下线，是全球第一。

否则它哪有机会代表中国汽车？试想一下，如果小鹏汽车来主导这个事件就不合适，因为它的销量没有达到。

类似的事件还有凉白开代表 “中国好水”，顾客也会觉得无感。因为凉白开并不是饮用水的销量第一，虽然它去年卖了30亿，但是怡宝的销量超过100亿，农夫山泉卖了181亿。

谁能代表中国好水？答案显而易见。

防御战

当你成为新能源汽车代表者之后，就要做两件事。一个是不断发声，强化自己的领导者地位，一个是防御竞争对手的进攻。

《商业人物》曾提到王传福公开抨击自动驾驶：

王传福表示，自动驾驶是被资本裹挟的虚头巴脑的东西，都是忽悠，它就是一场皇帝的新装。

王传福的理由很充分：他本人是实实在在搞战略的，看的比谁都清楚，比亚迪的几万名工程师探索到这条路走不通。

并且，连比亚迪固定生产线上的工作，都无法做到无人，更何况是复杂的路面呢？

话讲完没多久，余承东就上线开怼了。在给问界一款新车站台时，余承东借机开炮称，说这话的大佬要么是对行业不了解，要么是这方面他没做好，就故意打击一下行业。

“遥遥领先不是随便说的，只有做到了才能吹牛”。

王传福说自动驾驶不行，余承东说王传福不懂行业。显然在这个领域，余承东的确是遥遥领先的。

华为的技术领先已经是牢固的已有认知，站在自己的优势位置去传播自己，余承东的战略定位非常清晰。

和余承东比自动驾驶技术，王传福不一定赢。那王传福应该怎么回应呢？

等大半年过去后，余承东貌似又点了下王传福，不过到目前为止，王都没有理会。

和几个月前相比，比亚迪的销量更加一骑绝尘。10月份，其月销量首次突破30万辆。财报方面，今年前三季度比亚迪营收4222亿，净利润213亿。其中第三季度净利润104亿，第一次单季度净利润突破百亿。

王传福的腰杆，要比喜欢打口水仗、还在亏本卖车的玩家，粗多了。

最近，连巴菲特的好搭档芒格都发了话，他评价比亚迪是一笔巨大的财富，而王传福就是个天才。老先生果然是懂现在的行情的。

这样的比亚迪也成了打工人的向往之地。媒体上的标题很夸张，号称有40万人涌入比亚迪，比过去十多年的员工总数都要多。新增员工中清北毕业生的数量，同样比过去二十年都要多。

忙着招人派活的王传福，还有功夫打口水仗吗？

还是《商业人物》的这篇文章，做了一个完美示范：

你跟我谈自动驾驶技术，我知道这方面你厉害，但我不在你的优势领域里打架。但是我销量高啊，这点你不行吧，要不咱俩比比销量？

而且我还拉上芒格巴菲特给我站台，人家可是穿越了经济周期的投资家，你有吗？主要是我还忙着招工扩大生产，没时间跟你打口水仗。

《商业人物》的这篇文章标题是：王传福、已读、不回。

比亚迪用不回应的方式回应了问界的约架，并且绝不在智能驾驶技术这个领域跟问界打架。

最后还显示一个不想跟你一般见识的姿态：已读不回。

身为被约架的一方，比亚迪下场吵架是不明智的，因为问界已经划定了擂台在自动驾驶技术领域。

但是如果比亚迪不回应也是不对的，任由 “比亚迪不懂自动驾驶” 的舆论发酵，一定会伤害自己的势能。

但是余承东和王传福真的是竞争对手么？

在饮料品类，可口可乐和百事可乐经常打架，汽车品类的奔驰和宝马也较劲了上百年，二者相互致敬又相互调侃的广告深入人心。

频繁约架的效果是顾客也由此记住了这些品牌。随之而来的另一个效果是，顾客对其它品牌的印象变淡了。

在新能源汽车品类，如果行业所有的目光都聚焦在余承东和王传福身上，那他俩就是最佳合作伙伴。

传统的汽车品牌通常认为好产品才是硬道理：做好产品比什么都强，天天去搞营销、搞品牌、搞传播，那就是本末倒置，不务正业。

那么，什么是产品呢？产品只是一个物理层面的汽车吗？这些人永远不会理解：传播层面的话题和争论也是产品的一部分。

总之：

我们认为要实现从中国产品向中国品牌的转变，正确的品牌战略是必不可少的环节。

这需要企业从外部顾客的视角出发制定品牌的战略，而不是停留在组织内部靠降低成本、打价格战来赢得顾客。

能够代表中国走向世界的品牌，不仅要会做事，更要会吵架。对待物理产品和认知产品，我们要两手抓，两手都要硬。

更要有商战思维，清晰自己的战略位置，正确选择适合自己的商战战术。