今年钟薛高的大热门事件和来龙去脉相信不用再重复了。

聊聊这件事背后能够给到国内新消费品牌（从小众人群走向主流）的一些启示，以及可以着手的关键性（预防）工作，我总结了下面三点。

供大家做个参考：

01 不要忽视品牌的定调

为了突破营收的瓶颈，大部分新消费品牌必须要从线上进入到线下，这也标志着一个品牌从小众（原点）人群走向主流，在这一关键步骤中需要啃下不少硬骨头，避开不少坑。但有一个关键性的准备工作，我认为大多数品牌都因为缺乏足够的意识，造成巨大的潜在风险，那就是品牌的「定调」工作。

为什么当一个品牌从小众走向主流尤其需要「定调」？

我认为有两方面的原因：

首先，新消费品牌都是从线上起家，以「货找人」方式，通过大数据的精准推动实现小众匹配，即便是相对小众长尾的产品，也可以找到自己最适合的消费者，这批原点人群中的评价和复购，可能会使管理团队对于自己品牌的影响力产生相对过高的评价，而一旦进入主流人群，原先积累的评价会被迅速稀释，出现所谓的真空地带。

其次，我们身处于「信息过载」的时代，公众越来越习惯于用简单化的观点（概念）帮助自己去快速处理每天面对的海量信息，来挑选出自己感兴趣的信息并快速认知，所以这是个人设时代，也是个标签时代。这就当一个品牌（也包括人物）一旦进入主流视野，就需要有意识地主动给自己「定调」，有句老话说得好：舆论阵地，你不占领，别人就会占领。

最糟糕的情况就是，一旦因为缺乏准备，品牌被贴上负面的标签之后，不但需要面临不小的市场损失，还需要花费数倍的人力物力想办法去撕标签，得不偿失。

类似的现象在过去的互联网行业其实已经反复重演过，最典型的案例就是快手和拼多多。当这两家平台通过流量玩法在「五环外」已经占据了庞大的用户和市场，试图进入到「五环内」之际，因为主流舆论的认知还是一片空白，在不幸地遭遇了舆论危机后，无一例外地被贴上了鲜明的负面标签，不但使得这些平台花费了数年的时间，以及大量的预算投入，而且因为这些标签对于公众认知的影响根深蒂固，也深刻影响了他们与竞争对手的行业格局。

所以，「定调」工作的必要性就体现在大众的「第一印象」。

换句话说，如果在品牌走向主流人群之际，能够为自己的品牌率先定了调子，那么相当长一段时间内公众/媒体的观点在一定程度上都会主动靠拢，并且此后一旦因为某些突发事件遭遇了危机，面临被贴上标签的风险，也会因为品牌原本已存在的标签，而对品牌形成一定的对冲和保护。

那么，究竟如何进行「定调」？我认为有两点特别需要重视：

第一点，「定调」需要在该品牌的舆论场内形成共识，这绝不是依靠社交媒体种草或者品牌联名等单一手段能达到目的，这不仅需要包括品牌广告投放、公关议题设置在内的组合拳，还包括从产品出厂到终端消费的体验，如果以钟薛高为例，那就需要包括线下冰柜的体验，这一整套都是「第一印象」的组成部分，需要体现出一致性。

第二点，「定调」还需要找准关键词，才能更有效地形成共识。我举个例子，可能在不少人心目中：哈根达斯=高级，钟薛高=高价（贵），这两者有什么区别？在大众认知中，高级基本上等同于贵，而贵不一定等同于高级，也可能是「智商税」。

造成「钟薛高=贵」这样一个认知的相当一部分原因是在于，钟薛高在过去发起的一系列营销事件（包括限量产品）中，有意无意地都在不断放大「贵」这个关键词，在话题上首先占据最醒目位置的也是令人咂舌的单价，其次才是高质量的原材料等其他要素。

所以，找错了关键词的同时，在上述第一点里说的「体验」又出现了缺位，这就造成了为何网友们大量质疑「钟薛高凭什么卖这么贵」。

02 重新审视自己的战略

接下来聊聊第二个启示，有人会说谈营销问题，为什么一下子就要扯到企业战略？

我认为我们面对的是营销、销售的问题，背后其实是企业投入的问题，是要做「取舍」的问题，在一家企业内部，尤其在今年基于外部环境变化和内部财务状况，我建议多花些时间并以更短的频率去审视公司战略是十分有必要的。

我之前也提到了咖啡品牌三顿半从0到1的案例，我相信有很多公司和三顿半一样，一开始都会从自己的能力或优势出发去制定战略。但是绕了弯路可能又交了学费，因为其实这里是有一个认知上的问题。

这就是说我们如果开一家企业，不是说因为我们团队很牛，所以使得我们盈利状况很好，我们能够把公司一直开下去。

而是社会觉得你的公司有价值，对于社会来说你值得基业长青，而且你对于社会越重要，解决的社会问题越重大，你企业的市值就会越高，越能赚到大钱。

就像三顿半，在走了一些弯路后，是找到了一个他们特别明确的能够解决的社会需求，所以能够跨过第一个坎，我们今天才能看到这个品牌。

所以我特别同意《华与华方法》里面说的：企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略。企业的产品和服务，即组成该社会问题的解决方案。

我特别认同，尤其放到所谓风口和热钱都不再的这两年，企业要面对的是至少在未来有一两年，增长模式和增长速度都会和以前不一样，有这样的认知不但能帮助我们重新审视自己所在的企业与战略的紧密关系，而且能让我们更深刻地理解企业的经营目的，从而更好地聚焦到我们自己的营销工作上。

对于新消费品牌来说，我建议比较正确的做法应该是根据企业战略背后的「社会问题的解决方案」到底能够为谁解决什么样的场景问题，来定义你的目标用户和场景。而找对了为用户解决的场景问题，也就是能够实现怎么样的成长机遇。

看到这两天不少文章里都谈到钟薛高没有做好线下渠道的分级分层，尤其是错误进入了很多夫妻老婆店，渠道错位的问题导致了普通消费者巨大的反感是这次事件爆发的导火索。我认为从更深层次来看其实就是企业从战略出发，如何正确匹配到「用户」和「场景」的问题。

一个很现实的问题是，绝大部分新消费品牌作为后来者，对线下渠道把控力度很有限，尤其面对传统品牌依靠「低价策略」已经占领的市场，到底是要追求铺货率，选择通过快速铺货来显著拉动营收增长，还是要做好人群场景和渠道的聚焦，这或许是两种完全不同的企业战略和增长逻辑。

举个例子，哈根达斯从进入国内之初就瞄准了高端人群和情侣消费场景，在写字楼附近有独立的门店，之后进入超市渠道，也从不与普通雪糕混迹在一个冰柜里，设立专门的冰柜，通过自建渠道和明显陈列，将自己的消费群体进行了筛选。

再以近年大热的OATLY燕麦奶为例，当这个品牌进入国内的时候，发现如果从豆浆出发的话不是他们想要的，于是选择人群聚焦、场景聚焦和渠道聚焦。针对小红书上的白领阶层，去进驻上海的精品咖啡馆，再在这个基础上进驻天猫，并和植物乳品类一起合作，打造新的植物基品类。

所以，不是所有消费品牌都适合全渠道，有一种已经被验证过的成功打法是，在进入线下渠道的前期先做好渠道聚焦，通过快速动销和高复购率，短期内在目标人群中形成共识。在线下的核心渠道做到一定的占有率之后，才去扩展其他的渠道。

这与追求快速增长的生意逻辑其实存在一定的冲突，这里就是我认为的需要从公司战略层面去做一个自我审视和「取舍」。

把这个想清楚了，我觉得公司内部的大的共识也有了，再到线下的投入上内部才会更有底气，更有信心。

03 请保持克制

我个人认为，当一个品牌从小众（原点）人群走向主流之际，如果能够重视并且做好我在上面说的「品牌定调」和「渠道聚焦」这两点，在一定程度上已经掌握了更大的胜率。

但是一个品牌在成长过程中，一定会遇到许多次的舆论危机，企业的品牌就像自己一手带大的孩子，每次对于管理层来说都是挑战和心智的磨练。

当面临突如其来的大规模网络负评应该怎么应对？限于篇幅，我今天不在这里展开，先提一个建议，我认为企业一把手和公关团队最难做到但也最应该做到的就是「克制」。体现在如下三个方面：

1、对于个人发声的冲动请保持克制，我特别认同《弱传播》这本书中总结的：在生活中的强者，就是舆论中的弱者。换句话说，我们生活中的强势群体就是舆论中的弱势群体，所以CEO不要期望自己出来发声能够一锤定音，因为你在舆论中恰恰强弱调换，极易产生反效果。我看到太多的例子，因为CEO或者高管的发声不断给负面舆情提供新的由头，使得一个本可以消弭的危机不断升级。

当然也有例外，如果一家企业在现实生活中（经营状况或者利润）处于弱势地位，因为舆论的强弱调换，反而适合发声，从鸿星尔克、拉夏贝尔到最近的雪莲，刺激「野性消费」的例子比比皆是。

2、对于想和舆论辨明是非请保持克制。请记住永远不要和舆论讲道理，道理是强者的工具，而舆论永远同情弱者。所以说态度远比事实重要，企业在第一时间要尽可能多地表达态度，但把事实留给权威第三方出面去证明和解释，以情绪对抗情绪更是于事无补。

3、对于舆情的演变请保持克制。企业需要设置目标和红线，对于目标的设置需要合理，如果已经面临大规模网络负评，不要期望能「一朝翻盘」，设置目标是为了不要陷入消耗战，舆论最重要的功能不是打击敌人，而是争取朋友。设置红线则是为了在必要时刻选择切割/止损来保住基本盘。

聊了这三点启示，我相信对于企业来说也是知易行难。据说钟薛高也正在大力铺设它自己的线下冰柜，但是还没来得及建设统一体系。新消费品牌们过去更多发育的是电商能力，未来在品牌层面还有课要补，作为一名营销从业者，我也衷心希望国内能诞生一批禁得住考验的优质品牌，感谢大家关注！