当提到终端生动化的时候，多数人都会吐槽比较“老土”，认为在新零售的数字化传播时代，还将大把的预算投放到线下的KA或者CVS显得有点“得不尝失”。在这种趋势下，考虑或者注重生动化的一般都是可乐、宝洁、农夫山泉、立白、百威和蒙牛等传统的国内、外快消品品牌巨头。但是随着时间的改变，在线上增长放缓、流量瓶颈出现的情况下，如同元气森林之类的发端于线上的新锐品牌也开始将重心转到线下。

但是，当大家都把视野的焦点重新放到线下的时候，随着时间的发展，线下相较于电商兴起前的时代又出现了一些新的变化：

在线上的打压之下，部分零售巨头调整了经营方向，老牌卖场家乐福改变了东家，调整了经营品类并改变了经营面积；

消费者特别是Z时代的消费者则不仅仅只是停留在一站式购物消费的需求，还将“逛”的场景性品质需求纳入了消费需求的必选项；

品牌商们尝到了线上数字化精细运营的“甜头”，对线下的生动化精细运营提出了更高的运营要求；

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那么在这种趋势之下，我们的市场部同仁们如果还仅仅只是停留在终端为王、深度分销的层面，认为做好38、61、开学季、国庆、双旦和春节的节庆营销就能满足Boss的愿望，恐怕就显得有点Out了。

新的运营逻辑是：依据年度运营计划，测算通路发展目标，依据通路内的单店历史经营数据，测算年度生动化投放数据，然后在乙方供应商的配合下选择重点门店进行小规模的验证，在成功图像、完美门店的优化迭代测试的基础上，进行分渠道通路（KA、CVS和TT）的大规模投放。

逻辑很清晰，多数情况下有资源并且有追求的品牌商也愿意经过深度打磨之后再开始自己的生动化之旅。但是， 对于多数的快消品品牌商而言，如果按照这个思路去做生动化，十之八九都会倒在起步阶段：

言必称可口可乐，无论是投放的链路，还是区域或者点位，抢不过TOP品牌，无法进入；

人流动线、死区、盲点太多，投放的生动化压根就没有转化效果保障；

固化运营思维，容易让人陷入“转化焦虑”，认为没有预算，项目就做不了；

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在前文《实战手记：洞察数据迷雾，提升生动化数据运营能力》中提到了生动化运营的几个工具模型，能够Cover住绝大多数品牌商的需求，但是能够全案操作下来的一定都是“别人家的孩子”，对于多数1-10阶段的品牌商显得的是“难以落地”。对于“飞猪论”而言，需要处于“风口”上才能飞起来，而大多数品牌都死于“明天晚上,看不到后天的太阳”，这样需要在知己知彼的基础上，发现新的机会，如此才能更“接地气”的帮助企业成长。

01

职能错位，能看的都是希望你看到的

在执业过程中，无论甲方还是乙方，无论开始那一个项目，多数情况下Boss或者客户都要求从市场调研中获取足够的市场依据后再开始一个项目的执行过程。

但是，实事求是的讲在市场调研的过程中，又有几家公司在配额的设计或者样本的抽样方面具有代表的科学性。多数情况是这样的，在营销总监发布指令后，区域经理或者城市经理出于业绩或者晋升方面的考虑，会在自己的销区里面选择几个优秀的店面带着市场部的同事或者供应商的人员进行市场走访工作。那么试想在有限的点位资源走访后，又如何能够把握住生动化的全局呢？

事实上这也是行业存在的一个普遍的认知误区。在市场部和销售部的职能分工中，多数品牌商内部的岗位职能是如此区分的：市场部承担生动化的规划设计工作，通过KPI的设置和生动化标准指导手册的编制对销售大区的市场陈列工作进行指导；销售部门作为需求提出部门和实际实施执行部门对生动化的落地负责。然后，年末或者年中企业管理部门依据年度经营管理的需求联合相关各个部门对生动化的落地实施情况进行自检或者联合检查。

这种ISO国家标准式的组织职能设计在多数情况下都满足和推动了企业的正常发展，但大多数情况下无形当中都把企业的市场部门摆在了被动从属的位置，在常规的生动化标准设计之后就只能依据大区的需求进行专项生动化项目。这种管理层级所带来的滞后效应应该说已经不在符合当下市场的需求了。试想只有周期性的销售数据出来以后，大区总监或者分公司老总发现销售滞后的时候，才进行干预是不是显得太Low。

另外一方面，多数品牌商认为，生动化的重点工作在于设计工作，通过优秀店面的走访工作能够帮助供应商或者市场部同仁熟悉市场，发现友商的主要POSM设计以及相应的点位就已经完成上级给与的工作指令了。然后工作的重心就是通过出圈的设计和精准沟通内容承担品牌和消费者的沟通职能就OK了。

以上的工作都将市场部的职能摆在了一个典型的销售辅助部门的工作范围之内，制定生动化策略的重要依据如：友商的区域投放策略、重点渠道投放策略、店内功能点位投放策略，以及品牌承接的重点方式和相应精准沟通的内容压根就没有涉及到。

如此，生动化投放又如何能够适应市场发展的需求，并且能够COVER住大Boss的需求呢？而且，当线上长红的品牌需要转到线下开始全国市场的布局的时候，相对老牌品牌商缺乏历史数据支持，在渠道和点位选择，以及生动化投放方面都没有数字支持，更多的依靠经验的方式制定POSM投放策略，这样必然在试错成本方面付出不应该有的代价。

02

方法论：品牌数字地图，发现卖场新的生意机会

为了帮助品牌商和零售商提高数字化运营能力，我们可以提供一个逻辑清晰、数据准确的品牌数字地图。通过各渠道内清晰的“人、货和POSM”的数字分布地图，发现市场内清晰的各品牌商生动化投放脉络，从而清晰的帮助品牌商找到自己的生意机会。

我们以一个案例来说明：中国大陆巧克力市场比较分散，高端市场主要被玛氏、亿滋国际和费列罗三家巨头所垄断，那么作为一个行业新的进入者，我们如何操作我们的生动化策略？可以考虑那些渠道，又如何在卖场里面的各个细分区域点位进行深度渗透？

案例：

40%的消费者在问卷中声称会购买奥利奥的产品，但是实际上只有30%的人购买了奥利奥。

Ø是什么因素导致了消费者购买意愿与实际购物行为之间存在的差异？

Ø投放的POSM多大程度上影响了最后的购买行为？

ØPOSM的设计如何在品牌建设和店内营销转化的分配上取得平衡？

我们依据营销链路和消费者购物路径，将零售门店划分为告知区、吸引区、目标区和冲动区四个区域，将卖场网格化细分后“颗粒度”更细，制定更为精准的投放策略！从以上2个数字地图中我们可以清晰的发现上海市场主要的巧克力品牌POSM投放渠道、投放功能区域、投放创新POSM内容情况。通过复刻各个渠道重点门店的投放地图，发现各个渠道门店的差异化POSM投放策略，给与生动化以清晰的逻辑指引。

03

写在后面的话

在一次提案的时候，客户在感叹品牌数字地图所带来的一目了然式的即视感的同时，也提出了新的需求，现有的数字地图只是将卖场内的POSM的分布以及数量情况还原了出来，但是不同POSM带来的效用差异迥异（eg、地堆一定比层条价签转化效果强），那么这种数字地图应该还有进一步优化的可能？

正解！

现有的品牌数字地图只是将门店的创新POSM数字化后用地图的方式呈现在客户面前。最大的利益点在于：品牌商们能够通过数字地图直接的了解到不同区域、不同渠道和不同品牌的创新POSM投放情况，然后在此基础上依据自有资源情况，选择合适对应的POSM投放策略。

品牌数字地图的2.0版本则是通过数据建模，将不同创意POSM对品牌建设和销售转化的推动作用进行量化分析，结合人流数据进行进一步的深化。然后结合重点渠道的POS数据进行精细化的数据运营，从而让线下数字运营能力达到线上数字运营的高度。

做生动化，本质上也是做资源优化，这和公司的战略取舍之道有点相似，最大的问题不是做不做生动化，而是生动化的投放策略选择问题，选择什么渠道？选择什么区域？点位如何组合？

在此过程当中，基于中国市场消费层级的差异性，在落地方面一定存在问题，对此我们需要做足充分的准备以应对潜在可能的挑战。对此，我们的理解是：博弈的重点在于资源的统筹和协调，而非方法或者方案的对错。

特别是在消费互联网遇到瓶颈，而产业互联网方兴未艾的时代背景之下。