一年忙到头，到了年底考核的时候了，在考核的过程能公平、公正、公开吗？

考核的结果会公平、公正、公开吗？

可能每一个人的遭遇不一样，但是我相信我们每一个人都想成为一个考核别人的审判官，而不是那个被审判的对象。

什么事情都可以被分解成过程和结果两部分，如果我们觉得它看起来有点复杂的话。

比方说人与人之间的关系，我们经常会羡慕杨子和黄圣依那样的结果，尤其是男同学。但是清醒一点的话，我们就知道杨子同学能拿到今天这样的好结果，一定有一个充满了艰辛的过程，或者说他一定选择了一个符合他天赋的，发挥了他特长的发展过程。

考核这事儿其实也可以分成过程和结果两部分。

或者说其实在新的一年开始的时候，考核人和被考核者是可以讨论一下，按照什么方式进行考核的，比方一张KPI的表。当然一个组织不管是10个人还是20个人，或者是1000个人在讨论考核制度的时候，其实还是很容易达成公平公正公开的。

但是即便是大家都认可的考核的方法，等到年底考核结果出来的时候，基本上只会有少数人觉得是公平、公正、公开的，因为大概率他们是既得利益者，而其他人常常都会觉得不公平、不公正、不公开，因为对考核结果不满意。

当然还有更悲剧的情况，那就是即便在考核结果上拿到了最好的结果，依然觉得自己亏了。然后既得利益者也对结果表示不公正、不公平、不公开。

那只能说这个组织已经到了崩溃的最后时刻了，因为这是个典型的众叛亲离局。

这种情况下千万别当审判官，因为他也差不多面临最终审判的时候。所以清醒一点的话，赶紧收拾收拾铺盖，准备走人。

这里附带说一句，一个组织也可以简单分成三类，一类叫众叛亲离局，另一类叫做用人唯亲举，还有一类叫做用人唯贤局。

不过今天不主要说这个，今天主要说的是在大家都认可的考核制度这样一种前提下，到最后考核结果大家又都不满意的情况下，我们该怎么样来重新调整考核制度，或者说在考核的KPI之前还有什么共同的原则？

举一个最简单的例子，假如公司今年业绩增长了，但是员工们的薪酬没有得到增长，大家肯定觉得不满意，所以就算员工们薪酬不增长是从某个考核制度得出的结果，那么他也一定会被冠上不公平、不公正、不公开的帽子。

这个时候，其实我们就要追溯考核制度之前的某个共识，那就是公司和员工的分享原则。

也就是公司获得更高的利益的时候，公司和员工是共同分享的。

当首先确认了共同分享，那么就有机会让组织避免众叛亲离。

假如我们设定了当公司获得超额盈利的时候，员工和公司共同分享的原则。接下来到底是员工和公司5:5分成，还是7:3或者3:7，就相对比较容易达成意见，就不容易掀翻友谊的小船了。

这个时候，如果现行的KPI考核制度明显的损伤员工的利益，也有机会在这样一个共同分享的前提下做出了一些修正，从而保证整个组织的健康。

考核一个人是这样一种过程和结果二分的原则，考核一个平台同样也是如此。

从年度的角度来看，一个品牌有它完成的销售量，有它的市场份额，有它相对于历史的增长比例等等一系列的指标。这个时候我们可以认为品牌像一个人一样，有着一系列各种各样的体检指标，而这个体检指标代表着他的强壮程度或者优秀状态。

体检指标背后暗含的是工具箱，也就是如果我当下有的资源，我能够在多少时间内让品牌做出什么程度的销售业绩来回馈股东，所以这是一个提前指标和工具箱的组合指标。

这样说可能比较抽象，举个简单的例子。

我们可能看到品牌今年完成了10个亿的销售，增长了10%, 市场份额也是10%等等这样一系列的指标。

同时我们还可以看到相应的还会有其他指标，比方说现在年度销售10个亿的时候，你的经销商的库存有多少？现在在终端当前的销售状况如何？

因为有一些品类，可能有前一天的销售数据，或者前一周的销售数据，或者是某些抽样样本的数据等等。同时B2C上、O2O上还有不同的价格数据，这也一定程度地反映着供求的状况，尤其是这些公开的价格数据发生变化的时候，更加能够反映出这个品牌的健康状况。

就像我们人体检的指标血压太高，可能会爆体而亡一样。对于品牌来说，库存过高也会爆体而亡。B2C、O2O的价格过低，有可能像人的低血压一样会晕厥，也是不健康的体征指标。

当然这些指标背后真正的含义其实工具箱的概念，也就是当下如果我有100万的资源，我通过向经销商压货，可能可以压出去5,000万的销售。

我在B2C平台上买相应的促销位，有可能产生1:5的ROI，也就是500万的销售。

我如果在抖音上买销售转化，有可能只有1.2的ROI，所以只能拿到120万的销售。

而如果我去打广告，马上能拿到的销售有可能微乎其微。

这其实就是工具箱的概念。针对客户是一种工具，看起来它的效率很高，针对消费者，只是另一类的工具，针对消费者促销的时候，它的效率会比起针对客户小不少。如果针对消费者进行品牌心智沟通的时候，短期的效率会更低。

所以我们有了体检指标和相应的工具箱，我们就会知道在当前环境下，在外部环境和公司内部需要的共同决定下，我们当前该用什么样的工具去完成什么样的目标才是最有利的。

换句话说，品牌是一个人，有的时候我们会透支品牌的健康去达成一个任务，比如说攀登喜马拉雅山。但有的时候我们又会让他休养生息，以保证他有充沛的精力面对未来的挑战。

公司之所以打造品牌，有各种各样的考虑，其中一个重要的考虑就是穿越周期长期发展，从某种意义上避免产品与生俱来的生命周期。

X宝在卖它的合剂的时候，曾经有一个曲线从零开始卖到四、五个亿，然后又下跌到不足一个亿。

后来汇仁X宝又更新了一个X宝片，于是又一度冲到接近二十个亿，但现在可能又落回到两、三个亿的水平。

所以产品永远都有生命周期，但是如果X宝还能够不停的更新产品，那么它的品牌也许还可以持续的穿越周期。

当然，品牌不仅仅能穿越产品的生命周期，也能穿越经济周期。所以其实对于品牌而言，我们要考虑的是怎么样去创造品牌的长期价值，这时候对应的就是一个用户流转图。

事实上我们之所以做品牌，就是为了保证持续的增长。就像云南白药从卖止血的粉剂，到卖防止运动损伤的喷剂，到卖膏药到卖牙膏，这一系列其实都是为了在今天的数字化的环境，消费者消费信息的习惯改变的同时，让这个品牌获得持续的增长，不断的打开增长的空间。

也许东阿阿胶更能够帮助我们理解品牌的这种创造价值的过程。

阿胶块可能是送礼的佳品，但是在数字化世界里面，比如抖音平台阿胶作为一个药品是无法挂车的，于是阿胶在进行品牌沟通的时候，也许可以卖芝麻丸，也许可以卖核桃粉，直到有一天他们发现小金条是更适合的大单品。

这也许能帮助东阿阿胶这个品牌在数字化的今天，在数字化的生态当中更加游刃有余，满足用户从低频到高频的全方位的需求。

这样，即便东阿阿胶的阿胶块在那样一个高价格的送礼市场上容量受到了限制，也不影响它打开新的市场空间获得持续的增长。于是也就不会有上一轮那样的惨烈的崩盘的情况出现，品牌就实现了价值创造的新空间。

所以这就是品牌的价值创造和用户流转的配套。

所谓用户流转其实就是去分析用户在碰到类似问题的时候，到底在什么样的渠道获得信息获得产品，在什么样的价格带获得解决方案，以及他们的分布的变化情况。此前公众号的文章曾经详细描述过用户流转的细节，有兴趣的不妨看一看。

前面我们说到的体检和工具箱，其实是品牌当下的健康情况，而现在我们提到的价值创造和用户流转其实代表着品牌的未来。而这些其实才是整个考核的重点，至少应该是市场部考核的重点。

否则市场部就没办法实现这样一句承诺——公司的成功未必是市场部的功劳，但公司的失败一定是市场部的责任。

因为不管多好的当下的KPI考核指标都会偏重当下，而忽略长远。所以考核是当下的，不管结果公平还是不公平。

过度迷恋当下的考核指标，最终会导致公司没有未来，或者说必须要用这些比考核指标更底层的共识。

在考核结果出来以后，重新对考核过程进行修正，这样才有可能保证组织有一个持续的未来，而有未来的组织，才有可能承受看起来不公平、不公正的考核结果。

细心的读者也许会发现，我在这里没有写上不公开，事实上考核，唯一能做到的就是公开。

因为公平和公正，都有每一个人的主观视角，所以不可能面面俱到，哪怕整个公司处于快速增长的状态，我们有足够大的蛋糕供大家分享的时候，也会有不公正或者不公平的质疑声。

但很显然，如果公司能够持续成长，这种不公平、不公正的质疑就不会造成灭顶的后果。

相反，如果公司不增长，甚至下滑，组织用不了经历几次不公平、不公正的考核就要树倒猢狲散了。

所以对于所有的审判官而言，公开是唯一可以选择的路径，因为公开其实是把考核变成一个透明的过程，尽管这个过程不一定公平、公正，但却可以让每一个人知道，就算考核完的结果，觉得不公平、不公正，我们也可以通过来讨论下一次考核的过程，来实现某种公平、公正。因为毕竟大家有公开作为保障。

在这种情况下，公开的操作就保证考核之前大家讨论过觉得相对公平、公正的考核制度得以实施。

考核制度，从某种程度上限制了审判官的权力，从而让被审判者获得某种心理安慰。

同时，每个年度被审判者参与调整考核制度，又会获得另一层的心理安慰。

于是审判官也就可以在公开的氛围当中继续团结大家，继续让大家按照确定的KPI指标去反思，之前的关于品牌的体检是否健康，关于品牌的价值创造是否打开的思考，从而保证品牌可以源源不断的提供供大家分享的成果，从而让组织基业长青。