竞品分析，并非信息罗列，而是制定战略。

我们需要回答一个核心问题：如何在用户心智中抢占位置，在用户钱包中分得份额？

好的竞品分析，在于找到方向：我们应变成什么样？我们想超越谁？我们又要警惕谁？

竞争的本质：价值是相对的，“货比三家”是常态。

用户选择产品，并不是孤立去看产品看品牌，而是在比较中做判断。

竞争的关键不在于宣称“我有多好”，而在于证明“我比其他更好”。

用户的每一次选择，都是用钱在投票。

竞争分析的核心价值有四点。

一是决策支持，看清全局大势，明确资源分配优先级。

二是学习借鉴，找到对方优势，它山之石可以攻玉。

三是危机预警，提前预判风险，建立应对机制。

四是用户洞察，从竞争看市场，从市场看用户。

战略的前提：跳出自嗨，关注变化。

有效的战略，在于对外部环境有清醒认知，而非局限于自身视角。

战略就是看“变”和“不变”：

不变的是人性的底层需求、行业的根本逻辑。

变的是对手布局、技术迭代、环境演变以及由此引发的用户认知和行为变迁。

脱离市场坐标系的战略，无异于闭门造车。

打败你的，往往不是“你认为的竞品”。

真正的威胁，主要来自你的“认知盲区”

打得你措手不及的，往往不是眼前的对手，而是那些你没看到、没预判、没准备的“跨界者”或“降维打击者”。他们可能是：

跨界者：来自完全不同的行业，却用新的方式满足了用户的核心需求。

降维打击者：利用更先进的技术、更高效的模式或更低的成本，重塑市场格局。

模式创新者：采用你从未想过的商业模式，改变了用户的消费习惯。 对手“强”不可怕，可怕的是对手“不一样”，它意味着旧有的经验和壁垒可能瞬间失效。

“人无远虑，必有近忧”，真正的竞品池，绝不能局限于你所在那个狭义的“品类池”。

他们不是“更像你”，而是“完全不像你”。真正的战略盲区，是“我们没看见什么”。

五层竞品模型：重新定义你的竞争地图。

战略需要全局去看，从用户出发，你将谁纳入视野，决定了你的战略高度、广度和深度。

一个企业的格局，体现在它如何认知自己的“竞品全景图”。

一层竞品：直接品类竞品（同维竞争）

“直接”品类竞品，也称“同级”品类竞品，就是我们通常所说的竞品，是战场上的正面对手。

这类竞品在“目标用户 + 问题场景 + 产品品类”三个维度高度重合。

他们所处的类目处于同一级别，比如现磨咖啡里的瑞幸和库迪，空调里的格力、美的和海尔。

在分析维度上，我们可以用跑道分析法。

1. 领跑者：你想成为谁？

设定标杆，学习其优势和战略布局。

2. 并跑者：和你同阶的是谁？

实力相当，是直接的市场份额争夺者，需密切关注其动向。

3. 追赶者：谁想成为你？

他们以你为目标，可能通过价格战或差异化进攻你的市场，需保持警惕。

二层竞品：间接品类竞品（近维竞争）

不同品类，满足相似需求，站在“用户需求”而非“产品形态”看竞争。

渴了：矿泉水、茶饮、汽水、果汁等。

想提神：咖啡、功能性饮料、功能性口香糖、简单运动等。

出行需求：开车、打车、地铁、公交、电动车、自行车。

虽然产品形态不同，但可能分流你的潜在用户。

拆解“需求”与“功能”的多种实现路径，找出“不同品类”的分流风险与跨界可能，洞察用户在“品类切换”背后的动因。

三层竞品：预算竞品（钱包竞争）

不在同类赛道，却在争夺用户同一笔预算。

用户预算有限，在消费选择上天然存在此消彼长的“零和博弈”。

比如买房和买车，买手机和买电脑，买包包和买衣服。

我们需要跳出产品品类，关注用户的整体“预算配置习惯”和“消费优先级”。

高客单价产品更要留意宏观消费趋势与预算流向。

理解宏观消费环境和消费者整体支出结构对你产品的潜在影响，发现“看似无关，实则冲突”的隐性竞争。

四层竞品：时间竞品（注意力竞争）。

和预算竞品类似，时间的零和博弈更加明显，在同一赛道争夺用户固定的“可支配时间”。

比如刷抖音还是玩王者，在家看剧还是出门玩剧本杀，周末学习线上课程还是出去跟朋友约饭，看书还是追剧等。

时间本身就是稀缺资源，不少品类本身没有绝对的竞争关系，但会影响到自身市场。需要找到自身产品在时间消耗上优先级的必要性。

五层竞品：参照竞品（学习对标）。

不是直接竞品，但值得学习，学对方的模式、思维和方法。

比如学习苹果的产品设计哲学和生态构建，学习海底捞的服务系统和员工激励，学习可口可乐的渠道渗透和品牌营销，学习迪士尼的沉浸式体验和IP打造，学习小米的用户思维和社群运营。

参照竞品不是你的“战术打击对象”，而是你的“战略思维老师”。打破思维定式，以跨界视角洞察本行业。

拆解对方的核心能力与底层逻辑，思考如何“异业借力”，借助外部灵感激发创新，打破惯性思维与路径依赖。

不仅学习他们的“怎么做”，更要思考背后的“为什么”。

新品类的“竞合”思维：先做蛋糕，再分蛋糕。

在新品类阶段，最大的障碍不是竞争对手，而是用户认知。

此时，你的竞品是：用户的旧习惯、旧认知、旧路径依赖。

不是先抢市场，而是先建品类。不是先打击别人，而是先赢得用户。

我们不要内讧，而是组建联盟。

和同行一起教育市场、传播认知、制定标准、争取资源，这是竞合时代的正解。

总结：

竞品分析不是为了打败谁，而是为了看清“我们在哪、我们在干什么、我们将去往何方”。

不要盲目模仿，别做“邯郸学步”。竞品分析的终点，不是复制别人，而是认清自己。