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在整个商业领域，国外很多方法都一直被国内奉为圭臬，只有在国内做To B的人知道，在To B圈，国外那些圭臬基本都失灵了。

To B在国内和国外存在巨大差别，最明显的就是，国内To B以服务为主，国外To B以产品为主。

略说下产品为主的To B模式，产品提供的是标准化服务，标准化也意味着易复制，易复制就容易抄，幸好国外“参考”之风不太盛行，否则哪能维持这么久的欣欣向荣，国内则还没诞生一款可以让大家“参考”的成功对象。

易复制的另一个好处是数据可以迎合资本，一切运营数据都可以标准化，销售团队的扩建流程也可以标准化，产品数据类似To C，可以用投资人喜欢的单位经济效益（Unit Economics）来表达。

国外To B产品模式能跑通有个必备前提，就是国外用户对To B产品的付费意愿很强，只要产品功能设计合理，很容易就能和投资人证明自己拿到了PMF（产品与市场契合度），B端产品PMF主要表现在付费用户量。

单位经济效益方面，LTV（客户终身价值）>CAC（获客成本）也很容易证明，只要严格控制LTV是CAC的3倍左右就行，这也是投资人非常喜欢的“业内”数据。

围绕单位经济效益的销售团队SOP方面会有点小困难，涉及每个销售AE入职多久可以达到平均生产力，团队流程如何管理可以控制人员流失和回填的效率，设置哪些岗位可以获得最优销售效果。

PMF和单位经济效益通过数据讲明白以后，这个To B产品的增长就稳了，To B产品的最大隐患就是没整明白数据盲目陷入无序扩张，比如国内曾经的纷享销客，关于销售团队SOP方面涉及很多，咱们以后择机再续。

本文主要讨论国内服务为主的To B模式，To B服务的产品程度不高，主要为KA客户提供定制方案，满足的是个性化需求而不是通用需求，To B服务的很多流程也很难标准化。

既然国外圭臬失效了，那国内自然就百花齐放了，从制造业的贴牌代工、IT业的数字化部署，曾经风行的B2B平台，到现在崛起的SaaS概念，知识类的咨询策划......To B服务的标准到底是什么？大家至今还在摸索。

To B服务模式涉及的合同金额通常较高，客户需求也较为复杂，中途很可能客户还会临时变更需求，虽然各个领域的服务标准尚未统一，但经过多年发展，To B服务者的竞争能力却有了考量底线。

无论认知性质的策划咨询类服务，还是技术性质的上游交付类服务，都需要To B服务者具备足够细化的服务颗粒度，合格的To B服务者，最好具备三种核心竞争力。

第一种是认知能力，第二种是销售能力，第三种是管理能力。

认知能力体现在企业的服务框架，是否进入了客户业务的核心区域，进入核心区域的服务框架不容易被替代；销售能力体现在企业签单完成的KA客户数量，无需解释，这是企业生存之本；管理能力体现在项目交付的完成质量，经常“烂尾”的服务型企业肯定无法持续。

这三种竞争力也是To B服务者的成长飞轮，只要任何一种能力突出，便会带动其他两种能力的飞速转动。

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进入正题，什么是服务型To B企业的认知能力。

为客户提供服务的基本前提是要比客户更懂业务，这点毋庸置疑，专家级认知是To B服务者能够获取KA客户认同的关键，自己对业务认知的程度越深，服务内容越会进入客户相关业务的核心区域。

澄清一个可能性误解，服务框架进入客户业务的核心区域，只代表服务者在客户某项外包服务中进入了核心位置，并非指KA客户的核心业务，客户的核心业务通常也不会选择外包。

这里引申出一个有意思的话题，众所周知，甲方有时只会承包一家服务商，有时则会同时承包多家服务商，这个里面有什么共性可寻呢？

答案就是认知。

甲方选择一家服务商的情况，虽然设置了极为苛刻的筛选条件，但这些项目背后的共性就是以“认知”为核心，要么是竞标成功的大项目总承包商，要么是纯粹知识类的咨询策划类服务商。

总承包商通常是某个大项目的总策划方案设计师，角色权重不弱于甲方，总承包商根据项目需求还会再次分包其他服务商，总承包商策划方案吃的就是认知饭，认知能力对于To B服务的重要性可见一斑。

纯粹“认知”为核心的咨询策划服务，创始人通常自带创新理论模型，比如营销策划的叶茂中冲突理论，组织管理的“杨三角”，咨询管理的麦肯锡7S、波士顿矩阵、贝恩价值金字塔等等。

即便不是以“认知”为核心的领域，服务商的认知能力也极为关键，KA客户通常为了分摊风险，会同时采购多家服务商，同一业务之下多家服务商竞争的也是认知，认知强的服务商可以进入客户业务的核心区域。

比如近几年信创国产化以后，数据库管理在国内有替代Oracle的需求，以金融领域的银行数据库系统为主，银行在替换数据库过程中会同时采购多家服务商的管理系统，但很少服务商能拿到银行核心业务的数据库服务资格。

一家中大型银行服务器规模一般为1000-1500台以上，多个数据库系统共同竞争这些服务器的占比，数据库集群规模在服务器总量占比越多，服务商越难被替代，除了服务器占比，进入银行具体哪个业务模块也代表了服务商的相关认知。

例如背靠支付宝的OceanBase数据库管理系统，支付宝海量交易数据支持下，OceanBase能够深入理解交易流程的不同场景，因此很容易在金融交易业务相关方面拿到大客户订单。

对于数字化部署类的服务商来说，除了服务框架占领客户的业务核心以外，技术专利和专利含金量也代表了企业对相关业务的认知。

综合以上，认知能力对于To B服务来说至关重要，认知为核心的服务企业通常也具有很强的议价能力，能够对自己的专属服务定价。即便没能达到行业顶级认知程度，只要能超出同行认知，也可以源源不断获得KA客户的成功签约。

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认知之后，理所当然要销售认知。

To B服务的第二个核心能力是销售，销售服务和销售产品不同，产品销售的AE经理能力模型可以标准化定义，产品销售团队也可以通过标准化流程批量扩建，服务销售的AE经理则很难批量复制。

AE经理销售服务面对的场景通常很复杂，客户服务需求通常是既定的，既定需求是具有时效性的需求，类似离婚律师找客户，所有夫妻都有离婚可能，但同时间内的离婚总量是既定的，问早了人家还没闹，问晚了人家离完了。

同时间内客户总量既定前提下，To B服务最直接的获客方式就是付费广告，所有To B服务商都知道这点，To B服务的付费广告因此竞争极为激烈，带来的直接后果不仅营销成本很高，连客户都得了选择困难症。

客户被诸多广告包围，货比三百家以后选择少数几家面谈，能进入客户面谈名单的服务商一般与品牌资产相关，品牌资产和营销成本本来也是反比关系，再加上客户调研时产生的心智影响，品牌资产简直是To B服务商不可或缺的销售杠杆。

品牌资产虽然主要是通过别人的“嘴巴”来吹嘘自己，但根本上也跟企业自身的认知能力相关。

好不容易熬到面谈，AE经理为了达成合作，不惜通过回扣、酒桌文化等“手段”来获取客户订单，这在国内很普遍，自命清高的AE经理通常很难拿到订单，而且公司最大的Top AE通常就是创始人本人。

“手段”是To B服务AE经理的销售杠杆，销售杠杆的最大拥有者是创始人，所以如何复制老板的杠杆，这也是服务型To B企业培养AE经理的主要命题，而且没什么速成秘诀，就是最原始的梨园师徒“传帮带”。

首先还是认知，AE经理没有认知，对话频率都很难和客户同频；其次是信息渠道，AE除了有认知，认知圈子也很重要；最后是CRM，关于这部分讨论最多，此处无需赘述。

个人认知和企业认知不同，企业认知体现在服务框架和策划能力方面，AE经理个人认知体现在和客户同频共振方面，KA客户会首选能为自己带来认知增量的服务商，其次是在自己预期之内的，客户通常不会选择达不到自己预期的。

在圈子方面，优秀的AE一般会扮演行业智库的角色，或者倾向于成为行业智库，常见做法是成为某协会会长、某研讨会组织者或者某开源论坛管理者等，近几年也流行打造属于自己的自媒体IP、微信或同类型私域圈子。

通过分享认知建立起来的“圈子”，AE能站在更高层面来对接客户，智库角色也能最大程度提前获得客户信任度，拓展渠道同时降低了签单难度。

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服务销售出去以后不是结束，而是另一种痛苦的开始。

To B服务的第三个核心能力是管理，一方面管理公司业务增长的规模经济能力，另一方面管理团队交付项目的敏捷服务能力。

除了互联网在追求网络效应以外，其他市场基本都在追求规模经济，To B服务的规模经济是指签约客户越多，服务成本越低，净利润越多。业务具备了规模经济，扩大规模才具有合理性，反之则代表规模不经济，规模越扩亏损越严重。

To B服务达成规模经济的方式有很多，核心是生产能力储备，比如可重复移植的服务框架以及半产品化模块的储备库，储备库并不是服务项目越多库存量越大，而是管理越精细，储备库里模块组件的重复移植能力越强。

To B服务商在每个项目完结以后，项目材料多数会受限于甲方的某些条款限制，想要重复利用必须分解为碎片化的模块留存，这些模块如果管理妥当，可以最大幅度加快下个同类型项目的交付速度，从而大大降低生产成本。

比如数字化开发项目，之前项目的源代码如果管理妥当，可以分解为可重复使用的标准化功能模块，如果再次遇到雷同的功能需求，这些功能模块就可以快速部署在新项目中，最大程度节省开发成本。

敏捷服务在某些方面和规模经济相辅相成。

敏捷服务主要针对项目交付过程中客户经常性的需求调整，需求变更是项目管理最痛苦的部分，变更需求也是客户实际运营过程中必须灵活处理的部分，当前市场环境多变，不能灵活调整策略，就等于变相丧失了市场机会。

早期的项目管理，在和客户明确需求以后会冻结需求，这样能够最大程度保障交付工期，但这种管理方式违背了服务的最终意图，服务的最终目标是帮助客户成功，而不是准时交付给客户一个过时的项目。

近年来各种新型管理如雨后春笋，从工业领域柔性制造到IT行业敏捷开发，几乎每个领域的定制服务都在走向敏捷化，数字化转型的很大一部分是数字孪生，数字孪生也代表了未来所有企业最为敏捷化的管理方式。

数字孪生和虚拟模型容易混淆，这两者主要区别是数字孪生不仅有虚拟模型的作用，还能与现实场景互联，随时随地管理项目情况，随时随地调整管理策略，从而可以做到提升效率、规避风险、敏捷管理的多重目标。

比如建筑领域，早期建筑模型主要作用是设计师用于设计和修改建筑数据，只是真实建筑的等比例缩放，没有和真实建筑互联。而在数字孪生的建筑模型中，客户不仅可以管理每个房间的历史数据，而且还可以根据当下实际情况管理房间情况，比如说实时控制房间温度、照明、空气质量等。

对于不同专业领域的项目管理人员来说，各种类型的敏捷管理效果早已不弱于数字孪生，敏捷管理和数字孪生在管理方面的区别类似PS和美图秀秀，数字孪生可以让大众敏捷管理，非数字孪生的敏捷管理只能通过项目经理执行。

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最后不总结了，抬高下格局。

本文主要是对国内To B运营的解读，结合之前《To B生态解读》和《To B市场解读》，从三个大维度，类似产品BRD和MRD，基本梳理清楚了国内To B服务的概况。

国内To B模式的共性是服务为主，产品化展开难度较大。这个共性除了之前在《市场解读》中提过的因素外，还有一个根本性原因，就是国内和国外巨大的商业文化差异。

由于国内发展较晚，多数市场早期都直接移植了国外的商业文化。C端消费植根人性本能，移植哪里文化都没什么冲突，消费品打开市场也容易，国内早期消费品类极度短缺，白电为首的低价耐用品，很容易就能被大众接受。

企业之间的To B合作和To C不同，企业之间的合作关系涉及国内外不同的商业文化，国外社会一直以工商业为主，企业之间分工合作有历史基因，国内是从农业社会快速转换为工商业社会，这个转换过程也是文化差异的起点。

国内企业之间的合作模式，起码在早期有点类似地主和长工的外包关系，生产商和品牌商之间互为“资源”，比如制造业的OEM贴牌生产，企业合作通常隐藏在暗处，品牌商不愿意公开宣布自己商品为代工生产。

OEM贴牌生产或者还有房地产的建筑工程外包，也许就是国内To B服务模式的原型，即便互联网时代来临后，诞生了不少平台型To B产品，但国内主流的To B服务模式并没有变化，依然是以服务上游客户为主。

互联网的To B产品模式和国外也有巨大区别，国外SaaS想要收费很容易，企业之间有合作基因，国内SaaS用户的付费意愿则不高，国内To B产品的运营模式类似To C，基本都是大厂推出的免费SaaS。

比如钉钉、飞书、腾讯会议这些，免费SaaS的商业模式仅限于大厂长期摸索，创业者的SaaS产品则很难盈利，基本也只有被大厂收购一条出路，比如Teambition、幕布、友盟等。

因为免费To C和免费To B不一样，C端流量有广告变现价值，流量点击广告进入其他平台可以形成转化价值，流量也因为平台定位不同可以再次赋予额外的销售价值，互联网To C流量的价值可以循环利用，在各平台之间反复销售。

To B流量则没太多转化价值，更没有可以再次销售的额外价值。因为企业采购承包属于理性行为，从计划到决策要经过不同岗位的层层审核，搜索类广告可以形成转化，但SaaS里面的Push类广告则没啥转化效果。

而且SaaS属于工作场景，企业用户在使用SaaS过程中也会非常排斥看到广告，转卖流量更是不可能。