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在现实的生活当中，我们更多的听到的是关于市场部的成功的案例。比如宝洁公司的战略市场部，又比如可口可乐的市场品牌策划。
而关于失败的案例，比如柯达，他们会说是因为产品选择的错误。或者像诺基亚归咎到不知道什么地方去了，像他们CEO最有名的一句话“我们什么也没做错，但是我们被淘汰了”。
这些失败听起来好像跟市场部都没什么太大的关系，更多的时候都归咎于新产品赚的太少，而老产品赚的特别多，所以就失败了。
例如柯达的数码相机，又或者诺基亚的智能手机。
像我今天这样说“成功未必是市场部的功劳，但失败却一定是市场部的责任”可能不少人都未必认可。
但好在，今天这样一个时代是一个思想多元的时代。我们每一个人有没有自己独到的见解并不重要，关键是要创造一种让别人有自己独到见解的氛围。
这个世界上资源肯定是有限的，所以不可能所有的人都能够获得财务自由。然而从思想的角度来讲，资源可能是无限的，所以至少大家可以先获得思想上的自由再说，哈哈哈哈。
今天这个世界上最成功的公司可能是苹果，在中国可能是抖音。
关于苹果的成功很显然很多人也未必有共识。有人说它是源自于产品创新，有人说他是源自于商业模式的创新（我说的是最早的关于音乐播放器的那个成功的能力）。当然后面的关于苹果手机的，也许大家会有相对更加一致的看法。
总体来说，大家都很难否认乔布斯在其中的作用。在乔布斯身上，到底是研发的因素居多？还是营销创新的优势居多呢？也不好说。所以很多人把苹果归类到科技创新的企业，或者是用户价值创新的企业，或者是商业模式创新的企业。
而抖音显然更复杂了。无论是它的创新手段，还是创新的商业模式，或者创新的营销，都有可圈可点之处。
所以从这个角度来讲，也许“成功未必是市场部的功劳”这句话认可度要高一些，或者说成功有更多的人愿意分享其中的功劳。
大家更容易觉得成功是群体共同合作的结果，而不是哪个单一的部门价值创造的结果。
对了，补充一下，事实上市场部的界定，我们可以用德鲁克的观点来进行描述，因为德鲁克说企业的任务就是创造顾客。
企业创造顾客的方法通常有两种：一种叫做创新，另外一种叫做营销。而支持创新的，我们可以认为是研发部门，他们总是造出当前世界上还没有的新产品。
而营销只是把现在已经有的合适的产品送给合适的人，这大概就是一个营销匹配的逻辑，在这个过程中负责这个任务的就是市场部。
比如像宝洁，宝洁其实卖的都是一些同质化的产品，尽管他们每一个产品都标记出了自己的独特之处。能够用营销的方法创造出伟大的品牌，是非常非常非常的厉害。
就像可口可乐，虽然它的配方是保密的，但它能够赢得市场，明显并不是靠配方，而是靠市场部的创新营销能力。
当然作为一个从市场部成长起来的营销人，我们今天不是为了讲“成功不是市场部的功劳”，主要其实是为了讲“失败一定是市场部的责任”。
这实际上是从另一个方面来强调市场部的重要性。
事实上用另外一个更笼统的说法就是，当大势滚滚而来的时候，站在风口上的猪也可以飞起来。所以，成功取决于有没有站在风口之上。
但是当一个公司已经起飞之后，已经成为某个领域的数一数二之后，居然又失败了，那这个责任就是一定要追究到该负责的人那里去。而这个人通常情况下一定是市场部。
因为市场部是研究消费者。所有的事情在消费者那里其实都可以看到端倪，看到发展，看到终局。
而如果市场部没有看到端倪，没有看到发展，没有看到终局，那么一定是犯了以下几种错误。
当中的第一个错误，叫做概率赔率上限，而最后一个错误也叫做概率赔率上限。哈哈哈哈，开个玩笑。
现在先来画一个象限，X轴是概率，Y轴是赔率，那么我们就有了ABCD四个象限，分别是:高概率高赔率高，频率低概率，低赔率低概率和低赔率高概率。
营销者的特点就是常常容易被高赔率事件所吸引，而相对来说忽视概率的高低状况。
其实卡尼曼在《思考，快与慢》里面就说过，我们有一个体验自我，同时有一个叙述自我。
我上大学的时候某一回去看世界杯，然后大家都到超市里面去抢位置。结果那天因为占位置的问题，跟别的同学打了一架，结果世界杯踢成啥样没记住，光记住那个打架了。这就是我们的体验和我们的实际记忆之间的差距。
前面本来很好看的一场球，留下了很美好的记忆，但最后因为打架而只留下了打架的极坏的记忆。可见我们经常会注意体验当中的高峰体验，而会忽略相对来说比较平淡的那一部分，无视它在这部分体验当中占据了多少的比例。就像刚刚说的看球可能占了99%的比例，但打架却是一个高峰体验，所以最后我们只记住了那个占了1%体验总量的高峰体验。
而在实际营销的工作当中，我们也会特别重视那种高赔率的事件。比如说芬迪和喜茶的跨界合作。对于喜茶而言，他赚大发，所以我们会特别欣赏喜茶。但事实上对于喜茶而言，这一个高赔率事件，而不是一个高概率事件。
而与此相对，比方今天的欧莱雅他们建立了一个数据系统，帮助他们在抖音上向合适的人群投放广告。于是他的广告的效率得到了较大的提升。这件事情没有特别高的赔率，所以也不引人注目，但是他改善了他的工作的概率，或者叫提高了效率，于是看到前几年欧莱雅的销售一直稳步成长。
当然，在经过了这样一个疫情的风风雨雨之后，我们更容易看到高赔率事件带来的巨大影响力。比如说稳健口罩，比如说莲花清瘟。这也会让我们更加注重高赔率事件而忽视概率。
所以讲完这一段以后，我们提出的一个结论是要重视高概率事件，而不是高赔率事件。因为高赔率事件的概率相对偏低，不容易把握，这就是营销工作的基本功。
但是如果你已经是独一无二的领导者，那么当你已经注意到高概率事件之后，那么接下来对于低概率的高赔率的事件，你该怎么看待呢？
没错，你是不是也忽然注意到，如果在柯达市场很好的时候，或者诺基亚市场很好的时候，有可能我们评估新的数码相机或者智能手机这样的项目可能就是一个低概率事件。只是如果他们成为流行，那么他们就会成为一个高赔率的事件从而颠覆领导者呢？
可能正是这种低概率、高赔率事件，也正是我们在第一阶段小结、我们要基本功的时候所抛弃的那一部分。现在如果你是系统中的领导者，你就必须把你刚刚抛弃的那一部分捡回来。
真正的问题来了，我到底该怎么样去评估，什么该捡回来，什么该真正的抛弃掉呢？
事实上，我们可以参考的就是去看这个用户的总价值，也就是用户数量乘以单个用户的价值。这个价值是一次性爆发的，还是可能会持续稳定的增长？
持续稳定的增长，就意味着对过去的用户价值的替代。很显然，如果只是一次性爆发，随后很快就会消失，那我们完全可以不必去理会。但是，如果是一个可能稳定增长的用户价值，那么就必须重视。
用户价值的变化也有几个常规的阶段。比方说，用户数量猛增而单个用户的价值下降，是一个普及化的过程，也就是很多消费者都开始追求实惠的状态。当这样一种现实出现的时候，我们就知道这个时候需要提高单个用户的价值，也就是创新的价值。
然后只有少部分用户会尝试使用新的、高价的产品，这一点就会成为新兴的力量。
随着新的、少部分用户的高价值出现以后，再往下的可能就是品牌化。也就是通过让消费者信赖，并且提供方便购买的方式，让更多的人参与到这个用户价值的分享过程当中。这个时候，人数开始扩张，而单价开始下降。
随后，又回到我刚刚说的第三个阶段，追求实惠的阶段：也就是消费者总是在追求实惠、追求新品和追求品牌三个循环中，循环往复，生生不息。
所以，现在如果你是一个数一数二的品牌，你现在的消费者，是在追求实惠，还是追求品牌，还是追求新功能的消费者？你的生存状态就决定了你下一步需要注意的方向。
当然，这个时候的操作不是按照那个循环，依葫芦画瓢。而是要根据真正的市场状态，确定自己该如何升级。
换句话说，如果你是一个追求实惠的、消费者信赖的公司，那么你现在马上想成为创新型的公司并不容易，更有可能的是你往上升一级成为一个品牌公司。
而如果你现在已经是品牌公司，那么你向上或者向下兼容都有可能，这取决于你自己的偏好。
而你现在如果是一个创新公司，你马上要想成为一个追求实惠的消费者喜欢的公司，很显然也不是那么靠谱。更有可能的，你也是上下兼容成为一个品牌公司更可行一些。
当然，这些只是泛泛的举例，每个公司都得根据自己的实际情况去安排自己的未来生意的道路。
更多的时候，很多公司都不考虑向下或者向上的兼容，而只是在自己的方向上继续开拓进展。
这种选择完全取决于企业对自己消费者的研究，而这正是市场部应该承担的责任。不管做出什么样的变化，其实市场部都不算失责，真正的失责其实是不变化，而公司又失败了。
好了，我们现在已经说过了，高概率、低赔率的基本功和低概率、高赔率的未来方向。当然，低概率、高赔率不完全都是未来的方向，也只是可能性。
现在我们要来说说，低概率、低赔率和高概率、高赔率。
从严格意义上来说，高概率、高赔率事件不可追求，或者说只能是在处理好高概率、低赔率事件和高赔率、低概率事件以后你可能得到的额外奖励。而低概率、低赔率的事件则是在实现基本功和未来方向组合过程当中踩到的坑，也是我们优化自己工作的重要的可借鉴的负反馈。
换句话说，市场部安排好了高概率、低赔率的基本功和低概率、高赔率的未来可能方向之后，其实就可以心安理得的拿工资分奖金了。这个时候就算公司失败了，我们也可以认为市场部没有责任了。
如果你看到这里，觉得市场部的功能可能和战略部有了重叠的话，那也不要觉得惊讶。
因为市场部是纯粹从消费者端出发的考虑，以消费者为中心或者以消费者的决策为中心来展开整个推演。而战略部可能要比这个角度更广泛，会考虑到科学技术、CEO的喜好等等方方面面。
千万不要认为我这里说CEO的喜好是在开嘲讽。其实不是的。就像很多创业者都会说，价值观更重要。比如特斯拉的CEO马斯克就说，他“只考虑这件事情值不值得做，而不会考虑他到底容不容易成功”，就是这个道理。
这其实是市场部为一个公司规划的时候最缺乏的东西，也是最致命的地方。而这只能靠CEO来弥补了。
事实上，市场部在研究消费者的过程当中也应该把价值观放在首位。只是这件事情说起来有点虚，可能会体现在某些关于品牌的工作模型当中。但更多的时候还是有可能被商业的部分所消灭掉。
那句话是怎么说的，任何公司0到1的扩张过程当中，可能都留着肮脏的血液。现在说的都是在某个领域里面，已经能排上前几名的公司的市场部，所以相信应该不至于在价值观上犯太明显的错误。
最后，祝所有市场部的同学们在今天这样一个不确定的世界里面，把握好概率和赔率之间的关系，分享成功的功劳，避免公司走向失败，尽我自己的责任。
