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前段时间，有一个很有趣的热搜，董明珠在11月和俞敏洪一起做了一场直播。

直播过程中，一个商品在改价上链接的时候出了问题，董明珠问怎么回事？能不能上？

结果得到了一句“上不了”。

董明珠马上绷着脸开始追问：“一个简单的上链接，为什么上不了，后台需要找谁处理？

在知道后台需要找自己边上的负责人之后，董明珠马上催促下属：“现在就去解决，快点，还坐在这，一分钟解决的事情。”

然后，俞敏洪打圆场说董明珠有军人作风。我要到你身边工作，只能变成你的小跟班。

这个片段被直播播出之后，董明珠看上去非常强势，快节奏的管理风格，引起了很多人的讨论。

有人觉得如果自己领导像董明珠这样霸道，自己肯定不舒服，受不了这种命令式的管理风格。

也有人觉得这是董明珠正常的风格，格力铁娘子嘛，很正常，下属得学会接受。

正好在前不久，我去到珠海走访格力，感受了格力的企业文化，也跟董明珠进行了对话。

从我走访的感受以及辅导企业的经历来聊一聊，团队和员工成长的5个层级。

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第一个层级叫被动式成长。

什么叫被动式成长？

别人让我做什么，我就做什么，不会主动想着怎么努力改变，如果遇到了什么困难卡在那里，那就停在那里不动了，不会说我有什么解决方案可以去尝试一下。

而是做不了，没办法，只能等着别人推一把，拉一把，把问题交给别人处理。

诶，可能大家会觉得，这样的人是少数，但实际上，从我的经验来看，超过50%，甚至绝大部分人都处在这一个层级里。

他们不是说没有能力，他们可能有一些专业能力，但是在工作当中能力慢慢用完了，也就到顶了，核心是没有自我成长的动力，只能是被组织推动，被领导要求去被动式成长。

当然，这必须要有一个好领导，好组织去严格要求，带领这些人成长。

我在格力走访的时候，就能感受格力的文化氛围就是“军人作风”，说一不二，严格要求，鼓励竞争，它的初衷是希望通过塑造这样的文化去带动团队的成长，培养出深度学习和主动成长的人才。

这其实就是我曾经讲过的，每个人的能力虽然有上、有中、有下，但那些真正厉害的人是“能打得、骂得、严格要求”。

但是，这样的组织和领导都是很少见的，组织也很难等着每个人慢慢去被动式的成长，因为市场不会等着企业去被动成长。

而且，那些“能打得、骂得、严格要求”的这类人需要拥有很高的逆商，他知道别人只是针对他处理问题的方法，不是针对他本人。

他要为自己的成长而活，而不是为了自己的自尊心而活，所以，真正能从被动式成长变成主动成长的人也很稀少。

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第二个层级叫复制式成长。

这些人就更少了，可能只占20%不到，复制式成长的关键在哪里？

首先，这类人必须要在专业领域上，要有超过大多数人的一技之长，而且能够转化为一套标准流程。

第二，要懂得分享，越分享越成长，而不是说在职场中教会了徒弟，会饿死师傅。

这里有个核心，就是要把超过一般人的工作能力、专业经验总结成为一套流程标准，我们也叫SOP。

大多数中小企业为什么成长速度慢，团队效率不高，如果遇到了人员变动，可能新团队都需要重头再去摸索业务。

其中一个关键原因就是缺少了SOP。

其实，对于企业大多数工作来说，只要有意识地形成不断总结和优化的SOP，毫不夸张的讲，90%以上的问题都能得到解决。

因为只要在职场工作过，我们就能体会到，很多细微问题都具有延伸性和重复性，都是已经遇到过、解决过的问题。

SOP就是把这些问题的解决方案形成一套系统作业标准，节省时间和资源，获得稳定性，而稳定是组织存在的内在动力之一。

所以，一个公司要有两本书，一本书是公司的使命愿景，也是作战指导的纲领，另一本书就是SOP，是标准作业的程序，把工作做到细化和量化，让新人能够复制式成长。

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第三个层级叫组织式成长。

组织成长是什么？

复制是把别人从0变成1，把精英个体的能力变成流程，教会另一个人，让他快速上手，减少工作当中的失误。

但是，每个人潜在的能力都不同，组织能力就是形成一个组织的目标，围绕着这个目标把别人的能力调动起来。

这里的关键点就是我们怎么样去观察和了解每个人的能力，然后根据他们的能力设定一个共同的目标，把每个人放在合适的位置，最大化去调动他们的能力，这就是组织式成长。

所以，这里面团队的领头羊很重要，很多中小企业的团队上限，其实就是看领头羊的水平。

他首先要有专业能力，他知道怎么解决别人的疑问，给大家梳理SOP，同时还要有组织能力，怎么通过沟通了解每个人的长处，让大家信服，怎么样去设立一个共同的目标，把任务变成一个大家共同追逐、共同努力完成的里程碑，而不是简单把任务压在别人头上。

这就是从1走到10的部分。

绝大多数的企业只要做到上面这两个层次，就可以称得上是优秀了。

但还有更卓越的，第四个层级叫领导式成长。

怎么说呢？

组织式成长是尽力让下属成长为一个有战斗力的精英，但这种是好的管理者，不是领导者，因为下属再怎么成长，可能也超不过管理他们的人。

领导者是什么？

是能够激发大家成为一个超人，是把他人培养成为一个更优秀的领导者，这就不是复制能力、提升能力的问题了，而是去激发别人的梦想，领导一个更高的目标，完成更大的任务。

1990年的时候，我从一名工厂成本会计干起，很短时间内我就做到了集团的财务总监，那个时候我就带了很多徒弟。

我就在想怎么去激发别人，从一个会计变成一个优秀的会计师，再成为一个主管会计，再怎么去走到更高的位置，我就去激发他们的梦想，为了这个梦想要付出什么，完成什么目标。

所以，领导能力重在引导和激发，不是给他人设定一个目标，你去完成它，而是去引导方向，激发他人内在的动力。

这种内在动力就是一个人的内生力量，它比外力的刺激更长久，也更有效果，就像一个鸡蛋，如果用外力去敲打它，它可能会破茧而出，也可能会打破了，但如果它有内力去由内到外的渴望成长，那就是新生。

还有第五个层次叫使命式成长。

很多时候，企业想要实现更大的目标，想要追求卓越，就一定需要吸引到比自己更加厉害的人，才能做更大的事。

如果是一直找比自己矮的人，那这个企业永远也长不大。

就像谷歌和奈飞都在文化手册里说，公司希望每个人都能把公司的使命愿景告诉给身边的人，鼓励他们把身边那些牛人内推到公司里来，公司鼓励这种行为，并且会给予奖励。

所以，怎么去吸引那些能力很强的人留在企业身边呢？

薪资、待遇这些别的企业也能给，那关键就是看这个企业的使命是不是能够吸引别人愿意参与进来。

如果企业今天有一个更大的使命，就像我们单仁牛商希望能引领企业成长，创造更多的就业，未来能够同时帮助100万家企业，解决一千万的社会就业，影响1亿人的美好生活。

这就是一个重要的使命，虽然我的能力一般，但我相信会有很多优秀的人才愿意加入到我们这个团队里面一起来完成这件事。

同样的，每一个组织当中都要有这样的人。

这就是我们总结的企业团队和员工成长的5个层级，只要团队和个人能够得到成长，我相信，公司也一定会保持持续的增长。