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临近年底，很多企业都在对明年的发展方向做规划，同时，很多机构也正在对中国未来的经济形势作预测。

我也跟很多企业家去聊过，就像我在第五届湾区会长大会讲到关于《2025年的挑战与机会》，中国经济仍然处于修复和复苏阶段。

所以，这个时期怎么去寻找机会，怎么去制定公司未来的业务重心和发展方向，是不是要做一些调整，就显得特别重要了。

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当然，在沟通的时候，有的经营者比较悲观，对自己所在行业失去了兴趣，想要换个领域，换个方向去重新开展业务。

比如某位同学就跟我说，自己的行业太卷了，利润太微薄了，自己都想逃离这个行业。

这个同学主要是做机电设备，比如说电动机、减速机，他告诉我，现在生意做的很没意思，客单价比较低，可能两三千块钱一单，几百块钱一单也有，生意没有连续性，这个客户做完了，又要去找下一个客户。

而且，现在电机市场竞争很激烈，传统机电设备价格非常透明，已经形成了标准化。

其实，一讲到标准化，我觉得非常有必要跟大家聊聊什么叫做“标准化”？

对企业来说，特别是对中小企业来说，想要实现大的发展，增长的核心路径，就是深耕一个细分领域，然后在这个细分领域和品类上去形成自己的标准。

什么叫做标准？

就是从产品的材料、采购、生产、零配件、制造工艺、性能、技术指标各个方面，我都有一套可以固定和复制的完整体系，我每一个产品都是从这一套标准化体系中生产出来的，所有的流程一清二楚，每一个环节的成本都可以做到可控可见。

这样，产品的质量就有了稳定性和可靠性，同时，生产成本也可以降低，企业的大规模生产和销售就有了后备保障。

特别是对于细分领域，或者是新兴领域来说，有了标准就相当于给行业和用户提供了一个标杆，我就有机会去形成自己的行业标准、地方标准乃至国家标准进行推广。

所以，能够在一个品类上形成标准化的企业往往能获得最大的收益，比如说宁德时代，为什么宁德时代能成为新能源时代电池领域的全球第一？

其中一个核心就在于他在众多品类当中，率先把磷酸铁锂电池和三元锂电池从研发、到生产、到能量密度都形成了标准，成为了市场主流和首选。

当然，跟着这套标准去做的企业也都有了不错的发展，但是，我们可以发现一个问题。

随着标准化而来的是什么？

是竞争，是价格战。

因为当一个行业里的主流产品形成了标准化，不管是行业老大，还是后续加入进来的玩家，大家都已经做到了标准化，也就是产品在使用以及性能上没有显著的差距。

就像电池，对用户来说，电池续航从350km提高到600km，这是质的变化，大家都会选择这样的电池，对车企来说，定价权掌握在电池厂商手里。

但是形成了标准化之后，大家都能做600km的电池，即使是把续航从600km提高到700km，用户可能没有什么太大的感觉，但是对电池厂商来说，同样是续航的提升，利润空间就少了，甚至为了提升，企业还要去投入不小的成本做升级。

那么，行业就会不可避免的走向成本导向的价格竞争，定价权就不掌握自己手里了，而是掌握在需求方手里。

这也是为什么宁德时代贵为全球第一，他今天还要去奋斗一百天，还要去调集资源做固态电池的研发。

当行业内都可以做到标准化，电池产品的能量密度都差不多的时候，宁德时代就必须要去摆脱标准化带来的“价低者得”的行业形势，重新去独辟蹊径，再去找到下一个非标化、定制化的品类机会。

这就像是一个循环，企业从细分领域看到行业机会和品类机会，然后树立自己的标准，打造自己一整套标准体系，获得最大的收益，然后行业会跟进学习，总会有竞争者加入进来去拉平利润空间，这是不可避免的问题。

那么，当所有人都向标准趋同的时候，打破标准化就成为了下一个机会。

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所以，基于这样的逻辑，我劝这个同学，先不用着急放弃自己已经耕耘了十多年的机电领域。

因为企业的根基在这里，企业的原点能力在这里，包括老板的经验、资源、团队能力全都在这个领域，如果换到一个新的领域，如果是相关领域，这些过去的资源和能力就要折旧，可能勉强还能接受。

但如果是不相干的领域，跟自己现在所从事的行业没有任何关联，跟企业原点能力没有交叉和延伸，那么，这就等于连根拔起再去到一个新领域再去扎根，重新去打磨原点能力，企业的增长就充满了未知。

何况今天中国各行各业都在卷，可能我们看上去觉得很舒服很羡慕的那个行业，里面的人要吃多少苦只有自己知道，他可能自己都想跳出来不干了。

所以，不要轻易放弃自己扎根的领域，而是基于企业的原点能力以及市场需求，考虑新的目标对象，新的应用场景，也就是考虑怎么转轴

这就像打篮球一样，我们背对防守，我一只脚不动，作为支撑点，这其实就是原点能力，我另一只脚转动从而带动身体的方向去寻找投篮的机会，这其实就是去找新的品类机会，去找还没有标准化的应用和场景。

对于企业来说，有一些东西是我们保留的，比如说我的业务模式不变，产品核心的能力不变，但是，我们所选择的领域和切入点要变化。

也就是对一个企业来说，当我们能够在同一个产品或者是同一个品类的能力基础上，增加不同应用的用户类型，添加不同的场景，就可能增加更多的用户数量，就可能带来更多的销售机会。

当然，它必须要是立足产品背后的能力，从原点能力进行产品服务和品类的延伸。

所以，第一、首先要懂得细分特定的品类，也就是去细分你的业务，我们还能够生产什么样的产品呢？

这背后就是我们能够把产品研发、制造出来的核心能力。

第二、是要懂得你的目标市场，也就是说，你要懂得在某一个品类上面有更好的技术，更好的功能，能够给别人带来更好的价值，也就是思考产品可以应用的场景究竟在哪里？

我们要去找到一些真正有需求的目标市场，找到特定的那些对象、场景、领域、人群去吻合它。‍

就像单仁牛商的学员树熊涂料，他们过去在家具涂料上非常知名，当今天家具市场比较乏力，价格竞争越来越来激烈的时候，他们发现有一家合作的涂料公司，这几年增长非常迅猛，因为他们给无人机做金属涂料。

那么，树熊有没有机会把自己的原点能力，也就是耐腐蚀、耐黄变的技术能力延伸到金属，乃至金属、塑料、模具、机械各个领域和应用场景呢？

同样，单仁牛商还有很多这样的案例，像上海杰出科技，他们是做PC板材生产、加工，企业的核心能力是这上面。

他们就抓住了星空房这个应用场景的爆发，占据业内70%左右的市场份额，增长非常亮眼，当然，这个案例我还没有具体讲过，明天跟大家仔细聊一聊。

所以，我们很多企业在某一个行业积累了很多年，拥有很好的技术和能力的积累，生意也一直做得比较稳当。

但是，今天行业在发生变化，产品逐步形成了标准化和同质化，供要远大于求的时候，任何企业哪怕是第一名都会不可避免的陷入价格竞争中。

这是一个趋势性问题，而不是个体问题。

所以，这时候不要轻易考虑转不转行，想着树挪死，人挪活，而是基于企业的原点能力去延伸，在中国经济的恢复中，去寻找新的应用场景和品类机会。