这个客户是医疗行业的上市公司，非典型医疗器械赛道，客单价百万级，营收几十亿。

CEO当时非常焦虑，跟我讲公司已经连续三年业绩下滑，几乎天天失眠。

但我听完具体情况，第一感觉：这个难题能解。

因为之前遇到过这样的案例，共同点都是遇到的问题，超越了已有解决问题的能力。

本质上来说，是传统增长模式的瓶颈，需要转型找到第二曲线。

这个案例很典型，估计你们也有类似困惑。我分享出来，各个行业都可能有启发。

先介绍一下背景。

过去十几年，客户是用非常传统的模式，销售和医院直接谈。与国内大部分的三甲医院都有合作，也建立了稳固信任的关系。

可市场渗透到这个程度，增长空间就不大了，目前收入大多来自存量市场，少量的设备更替和服务费。

这个问题的根源：只有搞定增量市场的能力，并没有应对存量市场的功底。

增长出现瓶颈，解决这个问题就迫在眉睫了。

客户需要转型，需要新的增长模式。

创新不是颠覆，生产要素重组和产业结构优化，也会带来创新。

毕竟向医院做销售这个方式，他们已经做到极致，专业能力和商务关系都做得非常到位，在这个方面肯定没啥优化空间。

分享一下，我们是怎么思考这个问题的。

医疗行业，相对其他行业来说专业也封闭。反过来说，行业内部的联系也更紧密。

既然医院这个客户类型，已经渗透到顶，那么产业链的下游呢？是否还有其他形式的利益共同体？

这可能就是新的机会。

经过调研，我们发现各省市都有医疗机构，愿意用共建的形式合作。

这个商机其实也不是我们发现的，而是本来就在这里，只不过一直没有推进。原因有这几个：

1）在增量时代，重点做大客户（医院），其他类型的客户性价比不高；

2）各省市的医疗机构规模大且分散，用销售的方式搞不定。

前者是客观条件，大环境的问题；后者是主观能力，也是增长模式不适配的问题。

大环境已经变了，已经从增量时代进入存量竞争，要做“更难做的生意”，这就是转型。

接下来，就是解决增长模式不适配的问题。

之前的模式，固化在销售体系上，那么换个销售体系就好。用我们的方法论来说，就是用户经营战略，其中的获客，等同于销售。

获客有四个要素：渠道、诱饵、产品、价值。简单的解释一下：

渠道：规模vs质量

诱饵：意向和理由

产品：满足需求和承接流量

价值：利润和用户商业价值

与各省市医疗机构共建的这个形式，理论上说在诱饵、产品、价值上都没问题。因为产品质量过硬、需求也是实实在在的。

用共建的方式满足双方商业收益，完全合理。

现在万事俱备，只缺东风。也就是渠道，如何找到这样的客户。

在渠道这个要素里，有规模和质量两个要素。

这是两个矛盾体，用户规模大，质量就差，精准度或留存复购就低。反之，同理。

所以最理想的状态，找到其中的平衡点。

这个问题就变成：什么渠道覆盖的用户规模和质量，都相对较好？

我想到，之前研究过“固生堂”的案例。

固生堂是上市公司，也是“中医医疗连锁服务机构的第一股”，他们把互联网应用的很好，构建了“线上+线下”OMO服务模式，解决的事医师资源不平衡的问题，本质上提升了信息获取的效率。

这和我们遇到的问题很像，需要更有效率的找到潜在客户。

这部分客户和之前销售去谈的公立医院不一样，他们是藏在水下的，没有显性特征。而且分布在全国各地，集中度很低。

解决方案是用互联网内容平台，去广泛收集销售线索，销售再做跟进转化签单。

就是我们常说的，公域转私域。

公域渠道首选视频号，抖音做分发；私域去执行销售线索转化的SOP。

为什么首选视频号这个渠道，原因有这几个：

1）视频号在下沉市场更有优势。和同样下沉的快手比，在非娱乐领域里更有机会。

2）社交关系为核心的分发逻辑，是视频号的特点，适配客户的优势资源。客户有很多医疗行业销售，人均微信2000个好友，70%是医疗从业者。

3）抖音竞争更激烈，对于没有太多预算的情况，难度要大很多。

具体内容策略是什么、团队怎么搭建、执行中遇到什么坑等问题，就不在这里描述了。

简单说一下进展。

合作半年的时间，客户已经通过视频号平台获得了几十条精准线索，是真正可以合作的目标客户，不是简单的询问。

从这几十条线索中，有5个百万级项目落地，还有几个正在商务沟通中，毕竟决策周期长。

对于CEO来说，对我们的咨询陪跑合作非常欣喜，赚到钱反而不是最重要的，成功转型的收益可比现金价值大多了。

总结本文要点：

1、企业常见问题是传统的增长模式遇到瓶颈，需要找到第二曲线，探索新增长模式。

2、新增长模式不用做颠覆创新，生产要素重组和产业结构优化，也是创新。

3、从增量时代进入存量竞争，要做“更难做的生意”，这就是转型。

4、转型的方法论是“用户经营战略”，先解决获客问题：渠道、诱饵、产品、价值。

5、渠道选择是决定性的，找到匹配自己优势的平台。