也许，是时候跳出“市场营销”的框框了。

过去，做市场计划首先需要知道到底有多少钱？然后再看常规事项大致需要用多少预算（比如年度大会、各种投放、产品上市等），剩下的钱还能做什么，再想有什么创新项目。

后来，市面上开始流行各种计划模版、方法论。先做市场分析，然后用信息屋、时间表来做计划。

但这一套方法大多适用于规模稍大的企业，并且有个前提条件-预算充足。

在预算紧或压根就没钱的当下，与效果无关的营销事项都被搁置了，那计划还怎么搞？

就算绞尽脑汁提一个“以小见大”的方案，也常常面临一个灵魂拷问：“能带来了多少业绩？”

不得不说，在经营大环境、技术更迭等各种不确定性压力下，市场营销人必须多从业务角度思考，会花能赚才好营销。

市场计划也需要从1.0到3.0的发展，你可以对照所在企业的现状，尝试着往更高阶走走，针对性提升技能。接下来详细说说。

1.0阶段

市场部门按照自己的经验先报预算，目的是让老板、财务总监对要花钱的数量级有个粗浅的认知。该花50万，200万还是1000万？

也有不少企业的市场花费会先按营业额某个百分比估算。比如占10%在很多科技企业是不合理的，而在成熟消费品公司还远不够。

抱着这种思考方式的公司，市场部门的主要工作就是执行。

给多少钱办多少事，只有50万，那就只做大项目，其他的先砍掉。但具体为什么要这么做，其实没有太多的依据，就是靠经验。

考核指标不太清晰，老板的KPI就是市场部的KPI。公司完成业绩，市场部能分象征性分一些绩效或奖金。

时间长了，老板们心里嘀咕，到底钱花了有没有效果？展会上拿回来的客户没怎么跟，公众号粉丝也不少，但有哪些转化成销售？

于是市场人压力来了，必须解释为什么要花，花了有什么效果。

这时候你开始学MTL（market to leads的方法论）开始研究政策走向、行业发展、市场趋势、竞争分析...市场计划少则几十页，多则几百页。自然也显得市场部门的工作高大上了很多。

但是问题又来了，有了这些铺垫之后，最后还是落在一张活动清单上。中间（逻辑上）总是少了点什么。

但至少不只是做执行了，进入下一阶段。

2.0阶段

前面提到的大环境分析、外部影响对于计划有什么实际用处吗？

有的，对于高层做业务战略选择有用，但是对做市场计划，作用不是很大。

举个例子，经过经济数据、消费者习惯分析，发现客户对性价比要求更高（虽然这显而易见，但是数字talks)，如果没有适合的产品或业务方向不匹配，这些信息就是“说了也白说”。

那老板们关注什么？自然是花了钱有没有响声？有没有带来什么肉眼所见的效果。消费品类是种草转化，企业服务就是有多少客户询盘、多少转化成交易...

2.0阶段的市场人是最难受的。

一方面，没有参与销售过程，却要求有销售结果。

另一方面，其他部门（销售、产品、研发、运营、供应链等）对市场部门的印象还停留在执行活动、投放广告、写文案、拍视频上。

这时候谈市场专业量化指标，并要求销售跟进转化，常常“鸡同鸭讲”，没办法达成共识。

CMO们开始意识到市场部不能只局限于“市场营销”，而是更多的参与业务中来，进入了3.0阶段。

3.0阶段

CMO参与业务战略的制定，并和其他部门一起拆解如何实现以及市场部能做什么。比如：

销售部门要开拓5线城市，那市场部门可以做什么？

产品部门要推出一款针对海外客户的产品，市场部可以怎么帮忙？

渠道部门打算招募海外合作伙伴，市场部有哪些资源和方法可以快速帮助合作伙伴开拓市场？

把这些全部列出来之后，排好优先级。

比如上面说的三个方面的策略，5线城市的开拓更加重要，市场部提出专业“提案”，其中包含ROI (投入、产出预估)以及需要销售部门的配合，市场部门可以获得的提成/奖金等等。

如果提案“过会”被认可，开始执行，其他也同理。

市场部门除了自己的专业领域，也变成了一个“内部解决方案提供方”。

当然，难度和压力提高了一个级别，但真正参与了业务。

不同的市场部门成员在做计划的时候也需要做调整：

1. 总监/CMO层级，需要真正的理解业务（不仅是销售，还包括产品、供应链、财务等），关注利润指标、产品策略、市场竞争等。和老板对齐战略，才能让全年的整体计划、预算、考核方式得到认可。

2. 中层：为实现各项具体的业务指标提出自己的针对性建议。比如：

数字营销负责人，根据开发中小客户的需求，提出获客以及客户运营的规划，可预估实现的业务目标。

产品营销经理根据上市计划，提出预算与销售预估、全域推广方案等。

3. 执行层：尽量能将自己做的事情闭环。

比如内容营销，在全域自媒体种草、转化路径上更精通，同时关注产出，用数据展现结果。

只有各个层级都建立了业务思维，把工作拆解成一项项可量化的工作，做出的计划就是为公司的经营目标服务。

可以这么说，1.0-3.0的过程，是营销人从过去的执行者到业务为导向的营销专家的进阶。

这个过程很痛苦，但在和高管团队CEO密切的沟通中，市场部门的话语权以及影响力都得到了加强。

市场人纠结的价值、和销售难沟通的问题就变得没那么突出了。大家都是为业务服务，分工不同，协同才会见真知。

当然每家公司情况不同，这个话题又很大，未来我们持续讨论。