内容的重要性，没必要展开说。

但大多数消费品公司，没有这个基因，从上到下的决策逻辑和内容没啥关系。而且讨论内容的时候，总和投放搅合在一起聊。

如果只是投放，那倒简单，看ROI做决策。不过投放的本质不是内容，而是效果广告，内容只是广告的形式。

倒不是我纠结内容or广告的概念，这不就是因为广告投放越来越难，才要做内容嘛。

所以就要先搞清楚，我们在讨论什么。

说一个真实的案例场景。

有个客户是做消费品牌的，所在品类特点是产品没啥差异化，且品牌的头部集中度很低，所以获客非常依赖天猫这个平台，各种投放资源和人力也都放在这里。

问题来了，竞品也都是这个打法，结果越来越卷，获客更难、成本更高。

天猫在这个品类的需求池子就那么大，每年也有增长但涨幅很小。毕竟人口红利没了，每个品牌都在存量池子里扑腾，很多品类都是这样。

我把这个现象叫做：品牌没有构建全域经营生态，不具备反脆弱的获客留客能力。

经营生态这词太大了，这里只聊：内容能构建品牌获客留客的反脆弱能力。

说到这，明白为啥我要分辨「投放vs内容」了吧。就是想表达是否具备反脆弱能力，这是本质差别。

内容怎么做？终局是全域。

从公域到私域、从种草到成交，但我们遇到的大部分客户，需要面对的是从零怎么开始，还不到终局的问题。

老板视角：内容策略可以交给我们这样的咨询公司，这不是最核心的问题。

核心是成本和效率。而效率靠策略解决，用指标衡量。

因此，做内容的前置决策主要看3个要素：成本、策略、指标。换句话说，怎样用性价比更高的方式做内容，而且能衡量效果。

这个问题太大了，我在这里提3个关键思路吧。

1、先做MVP，性价比最高的解决方案

全域经营这个话题其实特别泛，小红书种草天猫卖、天猫卖转微信私域、视频号直播转社群、创始人IP做引流、培养或投放kolkoc...

这些都算全域，涉及到很多路径和平台，每个平台的玩法和转化又逻辑不一样，别想着能兼顾就都有好收成，所以要梳理一条主线或核心逻辑，这就是MVP。

比如我们这个客户，有这几个特点：

1）头部品牌，天猫做得很好，且天猫会员做得也不错；

2）这个品类有高复购、用户有服务需求的特点；

3）品牌本身甚至就是差异化优势，忠诚度和认知度双高。

基于这些，我们设计的MVP：天猫会员→微信私域。

其他内容平台先不做，把这个单一环节跑通，就解决了全域的核心问题。

这个策略执行性很强，也充分考虑到成本问题，是最优解。

有的咨询公司给他们出主意，一定要做小红书。原因是小红书这两年特别火，上面有很多你们这个品牌的内容和koc，数据也都很好...大概是这样。

这个思考逻辑肯定是错的。

因为他们的出发点是某个平台或渠道，而不是从这个品牌以及用户需求角度出发，典型的没找到本质问题。

这个MVP看起来像是正确的废话？讲讲思考过程：

1）从差异化竞争视角看，竞品在这里做得不够好，有很大提升空间；

2）兼顾自身优势、用户需求、品类特征，天猫是自身优势，私域是后两者；

3）效果可衡量。公转私、私反哺公、私域用户价值等，都有清晰的测算口径；

4）延展性强。向前做公域内容营销，导流天猫；向后做私域会员、文/视频/直播等内容服务用户。

我们在完成「全域经营大图+行业最佳实践」的研究后，得出这个结论。

同时也得出未来3个月、半年、一年的规划。远期规划不是用来执行的，而是从零就知道大概的发展方向，有问题调整的时候也知己知彼。

还有一点，这个MVP能测算出私域为天猫提供的增量价值（测算方法隐去不说），这部分增量价值转化成预算，可再投入到私域中，这就是正向循环。

每个行业和品牌都不一样，可以参考这个真实案例的MVP和思考方法，触类旁通。

2、衡量效果，别只用数据

如果能用数据来衡量效果，那最好了。老板简单清晰的了解情况，下面的人也不用扯皮对数据口径。

但问题是很多时候没数据，怎么做决策？

这个问题，人数多、组织结构复杂的大公司，就比较麻烦。没有数据就很难沟通，上级害怕下级糊弄自己，平级之间怕对方甩锅自己，所以总要弄出一组数字来。

不是每个公司都是字节跳动，提供口径清晰一致的数据，非常难。

想起我最近参加了一个AI+零售的闭门会，各个零售行业的CIO本应该是讲AI应用的，但几乎都提到了数字化。没有数字化，哪来的AI。

放在这里也一样，全域经营也有障碍。

说一个真实案例。

我们给某个消费品品牌做咨询，在衡量效果这件事上提供了一个方案，现在落地效果是不错的。

背景是他们做小红书种草，也做天猫销售，但种草的效果不好量化。如果非要量化也不是不行，一方面是成本很高很麻烦，关键另一方面是会让执行团队缩手缩脚，这个不能做、那个没必要做的，因为不能核算收益。

我们的建议是分两条线来看，一条线是天猫，这个测算起来简单，就看ROI就行，这是纯电商的事。另一条线是种草，不按ROI来看。

不看ROI看什么？看关键路径。

种草的目标方向是确定的，比如就是为天猫获客，所以要讨论的是关键路径是什么。要做哪些事，就会对天猫获客有帮助。

那么，关注的点就在这些事上。包括要做哪些项目、具体怎么做、怎么衡量这个项目做得好不好，把这些定位目标。

到这一步会发现，关注的不再是天猫有多少获客，而是具体这几个项目做得怎么样。项目做得好，就会认为种草做得好，这里是约等于的关系。

这里有几个关键点：

1）老板要从内心意识到，不能给种草定明确能归因的获客目标，否则种草这件事就会跑偏，最终执行团队只会做有短期收益的事，对公司、对品牌、对用户都有伤害。

2）把注意力放在关键路径那几个项目上，考核的是为什么要做这几个项目，要具体怎么做。这个也有参考逻辑的，比如有的是最佳实践验证过，有的明确用户需求，在常识范围内的，都不必做深度论证。

3）从组织上，让两条线分隔开。天猫是一条线，种草是一条线，可以汇报给一个人，但这个人的职级要足够高。小公司就是CXO，大公司是个总监GM这种，目的是不让屁股决定脑袋。

再啰嗦几句，这个逻辑能落地，有个前提条件：

老板要懂业务，能理解什么时候用数据做管理、什么时候不用，而且有能力判断达成路径是不是靠谱。

很多公司不具备这个前提条件，我们能做的就是给老板提供学习理解的过程，辅助做决策。

3、别给平台打工，以用户为中心

提到全域经营，这里面有个词叫全域，很大比例是平台的意思。抖音、小红书、快手，再加上微信生态，都是平台。

让我们误以为，要关注的就是这些平台。要研究他们有啥政策玩法，怎么从他们身上薅用户。

以及，到处都是教你平台玩法的。

你刷抖音，他们让你All in抖音；你刷视频号，他们告诉你未来是视频号的天下；你刷小红书，他们说小红书赚钱最容易上面都是有钱人。

被这些信息裹挟了，忘了平台都是渠道，而客户最终要面对的是C端用户。

有这几个误区，是我在咨询中看到的：

1）公司从上到下都沉迷在爆款内容的制作上，没人关注95后新消费群体的特征，不知道这部分用户对产品和内容有啥差异化的喜好；

2）大部分品牌做全域做内容，不是要做爆款内容，毕竟不需要做IP。核心是把内容生态和转化链路搭建起来，去做目标用户有需求的内容；

3）内容肯定不用全部自己做，但和kolkoc的合作也不能总用钱去投，要持续构建属于自己的koc矩阵。

希望你记住，做内容不是炫技，更不是追求精致华丽，因为这不是重点本身。

持续研究用户需求，收集反馈或者面对面的聊天。不要只局限在自己的产品，而是看他们喜欢什么又讨厌什么，他们的生活和消费习惯有啥不同等等。

只有拿到更深入的用户洞察，才能帮助你做好决策，甩开竞品找到自己的差异化优势。