这个故事告诉我们，不管有多么的强大，永远都会有缺点，越是强大那缺点越有可能一击致命。

在流量浪潮逐渐退却的今年，关于要建立强大的市场部，并且长期稳健的打造品牌的呼声越来越响了。很显然，当我们认为一个强大的市场部必不可少的时候，我们首先应该知道一个强大的市场部的阿喀琉斯之踵在哪里，只有当我们能够比敌人更好的反驳批判我们自己的时候，我们才能够享受强大所带来的好处。

市场部经常能拿出来唬人的本事，通常有以下几点：

第一点，总是在研究消费者，所以总能看到市场或者世界的最本质的那一面，从而做出最符合趋势的选择。

第二点，市场部总是秉承着某种长期主义，比如打造品牌，所以市场部更能够成为时间的朋友，享受复利所带来的长期好处。

第三点，市场部总是用一个科学的框架来要求自己，在开放的心态当中最容易做出创新性的工作，并达到某种科学与艺术的有机结合。

关于市场部的好处还可以说很多，但是今天我们的主要目的还是为了寻找阿喀琉斯之踵，所以就先暂时好处说到这里，大家不妨在自己心里在默默地多补充几条。

现在当我们把所有好处都说完以后，我们不妨来想一想，市场部可能有一些什么样不好的地方呢？

有人可能会说，市场部的人总是说起来头头是道，做起来乱七八糟，能说会道，这应该是一个致命缺点。

也有人说，市场部的人总是轻视同为一个战壕当中的销售的同事，或者说轻视渠道或者是终端所带来的对品牌的帮助，这应该是市场部的致命缺点。

也有人说，市场部总是在研究消费者，同时默认消费者是一个渐变的过程，然而环境常常会让消费者在某一阶段发生某种基因的突变，而这种突然的变化是市场部根本无法预测的。所以市场部只能在平稳的环境当中帮助企业，一旦碰到大风大浪的时候就完全失去了作用，所以不能把命运交给市场部。

还有人说，市场部总是把品牌当成自己的生命线，用品牌战略来规划自己的工作，于是就会被品牌限定在某个思维定势当中，从而失去了对市场机会的把握能力。

我估计小哥哥小姐姐们可能还会听过更多的关于市场部的缺陷的评论，不妨把你所听说过的都在留言区留下来，让大家共同选择一下，看看哪一个才是真正的市场部的致命的弱点。

华为有一个小的思考模型，是说在今天的市场上机会出现的时候，你需要先选择一个把握机会的人，然后以这个人为核心组建团队从而开发技术，最后把技术变成产品，然后用产品去把握住这样一个机会。

随着时间的推移，当市场上又出现新的机会的时候，一个新的循环就又开始了。

华为卖的是日新月异的电子产品，所以他的这条小思考模型很容易让我们想到了关于芯片的技术、关于摄像头的技术、关于触摸屏的技术等等，但是我们不妨来考虑一下我们平常所喝的瓶装水，想一想除了做搬运工的农夫山泉和成为老朋友的怡宝这些老一辈的水之外，这几年又出了一批各种各样的水，比如屈臣氏的气泡水，比如元气森林的元气水。

现在连啤酒都把味道调的花里胡哨的，一点儿都不苦，所以这其实也在反映着人和技术对市场所带来的影响。

因为产品，正是人对某种技术、某种机会的把握而形成的结果。

尽管这个技术可能很简单，只是往水里吹点泡，加点化工用品，其实看起来完全没有什么高大上的地方，甚至这些人也没有什么了不起的地方，因为他所洞察的那些市场机会看起来一点都不高级，甚至会有一些让人啼笑皆非。

比如说，啤酒到底该不该是原来那个苦味道？还是今天的各种各样的稀奇古怪的味道？这水里面到底是放糖更健康还是放糖精更健康呢？所谓的糖精就是各种各样的化学合成的甜味剂。

从可口可乐、百事可乐到娃哈哈，从农夫山泉、怡宝再到屈臣氏、元气森林，再到奈雪的茶、喜茶，再到瑞幸、星巴克，还有雪花、青岛，他们都是品牌，而这些品牌的市场部在处理他们这些品牌的时候，都有可能留下了什么致命的阿喀琉斯之踵呢？

每一个市场部的人都有有限的思考资源，每一个公司都只有有限的技术能力，所以当人和技术碰撞在一起的时候，思考资源和技术能力会变得更加的有限。

而市场总是在用过去被划分的方式储存在我们的面前，而不是未来的可能的方式，所以当我们用我们有限的思维能力和技术能力去看待这样一种被昨天所定义的市场的时候，我们自然而然会产生两种可能性：一种叫自洽，一种叫批判。

让我们再来回头看一下那个华为的小的思维模型：机会到人到技术到产品再到机会。

所谓的自洽，是说人利用了后面的技术和产品定义了前面的机会；而所谓的批判，说的是人，首先给机会以某个假定的前提，然后设定了系统的边界，然后再去选择技术、好产品，所以一个是本来该在后面的事情影响了我们对机会的判断，这是自洽；另外一个是全按照正常的思维顺序先批判性的界定机会，然后再引进技术开发产品。

所以市场部的阿卡琉斯之踵，是把自洽当成了批判，这大概也就是为什么很多人都说市场部的人能说会道但做起来乱七八糟的原因吧。这大概也是市场部常常自诩心态开放、喜欢创新，最后却总是被品牌所限制、从而错失机会的原因吧。

当然，市场部也不是总在处理“机会、人、技术、产品、机会”这样的循环的时候才会出现自洽和混淆，事实上在处理大量的市场营销的问题，或者公司的战略决策问题的时候，我们都会出现自洽和批判的混淆。

举个例子，我们初提五个要素：价格、消费者、终端、KOL、产品。我们会发现他们五者中间总是有着密切的相互关联，他们到底该是一个什么样的排列顺序呢？我们到底该从哪个要素入手开始呢？

就像上面的“机会、人、技术、产品、机会”的循环一样，当我们在处理我们生意当中的这五个要素的时候，会不会也会发生“”其实可能是自洽，但我却认为是批判”的状态呢？

事实上很容易发生，或者说的难听点，市场部内部天天都在发生自洽和批判的混淆，然后闹得不可开交，最后导致悲剧的产生，而这正是市场部需要重点关照的阿喀琉斯之踵。

当然，现在的这种说法特别的抽象，抽象到可能我们没法感受到那个致命威胁所透露出来的深层含义，更不知道他到底在怎样妨碍着市场部做一个严谨思考的、逻辑缜密的部门，是怎样掉进了一个盲人骑瞎马的坑里面的。

而这个时候对我们来说，最有帮助的一本书就是《思考快与慢》。

因为只有当我们真正的理解系统1和系统2，快思考和慢思考，并且真正开始运用各种各样的模型来管理我们的工作的时候，我们才能够意识到自洽和批判的差异，且能够在工作当中、在争论当中，逐渐把它们给区分开来，从而避免被阿波罗一箭毙命。