品类的进化和分化是一种强大的商业力量。通过持续地进化、分化，新品类会不断产生，市场竞争机会也会不断涌现。

如果此时能够准确把握品类进化的趋势，顺应品类进化的方向，及时开创新品类，那就有机会占领并主导这一新品类，让品类的扩张带动品牌的增长。

对于成长型品牌而言，开创新品类是打破同质化竞争、打造专家型品牌的最佳路径。

这就意味着，品牌生命力取决于品类生命力。即使企业当前积攒的实力比较弱小，但是通过绑定一个强大的新品类，就能获取源源不断的发展动力。

品类创新者的先发优势

消费者通常会对一个品类中率先接触到的品牌印象深刻。

当一个品类中只有一个品牌时，消费者很自然就会把它当做是品类的代表。

比如公牛最先提出了安全插座的概念，久而久之，人们就会认为公牛就是安全插座，买安全插座就选公牛。

谁率开创一个新品类，谁就有很大机会主导这个品类。尤其是在早期，品类中的竞争并不激烈，此时品类的开创者非常容易主导这个品类。谈到大理石瓷砖，大多数消费者马上就会想到简一。因为简一不断在广告中强调“高档装修，不用大理石，就用简一大理石瓷砖”。

某种意义上讲，简一就是大理石瓷砖品类中第一个出现的品牌。所以，大家一看到大理石瓷砖就想到简一，反之，看到简一也会在第一时间联想到大理石瓷砖。

但简一后来将广告语改为“高档装修用简一”，没有突出“大理石瓷砖”这一品类，弱化了品牌名和品类名的关联，不再宣示品牌对品类的主导权。

现在看来，简一可能犯了战略性失误，让品牌与品类脱钩，这其实是一种有悖于品类战略、有悖于新定位思想的做法，非常容易被竞争对手抓住机会。

再反观大角鹿，大角鹿强调自己是超耐磨大理石瓷砖，将大理石瓷砖又进行了分化，把大理石瓷砖分化出了普通大理石瓷砖和超耐磨大理石瓷砖。

如果大角鹿当初只是说自己是大理石瓷砖的话，那就等于要和简一直接正面竞争。作为一个刚起步的品牌，面对实力强大的对手，大角鹿获胜的风险会很高。

但当大角鹿强调自己是超耐磨大理石瓷砖时，就从大理石瓷砖这个品类中主动跳了出来，成为新品类的开创者。

当消费者对大理石瓷砖产生需求时，可能就会注意到在大理石瓷砖这个大品类当中还有超耐磨这样一个细分品类，那关注大理石瓷砖耐磨性的消费者自然就会更青睐于大角鹿。

所以，品类创新者起步就是领导品牌。

如果是在已经稳固的传统品类中，想要颠覆现有行业格局，把自己打造成为第一，这是很不容易实现的。

但是在新品类中就很容易做到。因为这是一个全新的领域，没有其他品牌在做。这就相当于让品牌换个赛道做第一，从一个大鱼塘跳到一个小鱼塘，做小鱼塘里面的大鱼。

并且严格意义上讲，新品类并不是一个小鱼塘。它的空间足够大，并且里面还没有大鳄。

一旦进入这个全新领域，没有天敌的袭扰，马上就可以变成一个领导品牌，然后再用足够的时间和空间去做大这个品牌，为品牌后续的发展提供强大的力量和资源。

品牌定位需要企业很有实力吗？

品牌定位不等于烧钱，也不一定要求企业必须具备非常强大的实力。

只要选对了品类进化的方向，在品类分化树上抢占一个极具发展潜力的分支，那么品牌就能借助品类的发展势能，快速成长壮大。

那么，品类进化的方向应该怎么寻找？企业又如何把握品类进化的发展趋势？

最重要的一个工具就是品类分化树。

当针对某个大品类，绘制出它的品类分化树之后，我们知道这个品类是如何演变的，未来会朝着什么方向发展。

趋势一经发现，就会成为实施品类战略、进行品牌定位的机会窗口。

所以，谁先掌握这套工具，谁先搞明白品类进化的规律，谁就可以抢先抓住机会，从一个成长型品牌发展为强势的专家型品牌。

当然，即便自己已经成为强势品牌，也同样要去研究品类分化树，针对新兴的品类机会点进行相应的部署，及时拦截竞争对手，这样才能确保自己的强势地位不被动摇。

具体到商战策略层面，不同实力、不同规模的企业都可以选择适合自己的方法，从不同的起点出发，成长为强势品牌，这都是有路径可以遵循的。

例如，对于实力相对弱的企业，虽然目前在市场上还没有形成较大的品牌影响力，但是通过重新定位，可以选择游击战的方式拓展自己的生存空间，聚焦某个细分市场和细分渠道，把市场慢慢做大，把品牌实力一点点培养起来。

等到企业具备一定的实力，那就可以从游击战转向侧翼战，通过一场又一场的战役去巩固自己的市场地位，形成连片的市场根据地。

如果市场地位已经稳固，具备排入前两名、前三名的实力，此时就可以对领导品牌发起进攻战，一旦进攻战打赢，那就有机会成为领导品牌。

当自己成为某一品类的领导品牌之后，就可以通过防御战来防止竞争对手抢夺自己的领导地位。

总之，商战策略的选择非常灵活。实力强大的企业可以实施品类战略和品牌定位，实力弱小的企业同样也可以运用。

成长型品牌要学会扬长避短

对于成长型品牌，面对强劲的竞争对手，有一个比较巧妙的竞争方法，可以有效提高市场竞争的成功几率。

这就是：远离竞争对手的优势，但贴近竞争对手的市场。

就像咏春拳一样。在赛场上，如果自己是和一个体格高大、四肢很长的对手较量，那咏春拳贴身短打的特点就非常有利。

一旦去和对方贴身肉搏，那对方身材高大的优势就无法发挥出来，甚至反而因为四肢过长而无法灵活发力。这时就可以找准机会，一招制敌。

成长型品牌在和大品牌竞争时，同样可以使用咏春拳的贴身短打策略，化解对方的力量优势，避开对手的重拳进攻，用短打方式精准发力。

举例而言，胡姬花属于益海嘉里集团旗下的品牌，在最初推出花生油时，相比行业巨头鲁花，胡姬花的体量相对较小。此时胡姬花选择与鲁花正面硬碰硬的话，胜算会很低。

因此，胡姬花有意避开了鲁花的优势。鲁花强调的所有卖点，胡姬花都闭口不提。相反，胡姬花还针对鲁花提出了对立性的定位，叫做“古法小榨花生油”，与鲁花在品类上形成了对立。

鲁花强调自己的规模很大，胡姬花说自己是小榨；鲁花强调自己非常现代化，胡姬花强调自己是古法；鲁花强调自己的产品很安全，胡姬花说自己的产品更香。二者完全不在同一个赛道上竞争。

并且，胡姬花的产品陈列永远是紧挨着鲁花。

虽然胡姬花的广告投放没有鲁花大，但是堆头却比鲁花做得更有吸引力，让很多消费者在寻找鲁花的时候，能够注意到摆在旁边的胡姬花。

并且，胡姬花在定价上还比鲁花略高一点点，从而让消费者觉得胡姬花比鲁花更高端。

由此可以看到，一个弱小的品牌在与一个大品牌竞争时，既能实现差异化，又避开了对手的优势，还贴近了对手的货架，利用了对手的流量，甚至还留下了比对手更加高端的品牌形象，这才是成长型品牌非常明智的做法。

（本文根据陈向航老师课程录音整理）