最近市场营销人应该都在忙于制定2023年计划，从流程上讲，大公司在年底的时候都会设立一个环节，取决于不同领导风格，有些部门员工的目标设定就是走形式。但是以我个人经验，这个环节不能将它看成是流程，而是真的利用这次机会去对明年一整年的业务重点进行系统化和战略性地思考。

这个过程是痛苦的，因为需要深度用脑，去思考，而我们平时工作的大部分时间其实是用惯性，用直觉，而缺少思考和分析的部分。制定目标和战略就是需要深度思考，且逐步培养战略性能力的部分。我有几点经验跟大家分享：

01 制定营销计划基于“业务思维”而非“品牌思维”，具备换位思考能力

这些都是结合业务发展目标的思考。

市场人普遍最关注的营销策略的制定一定也是基于企业的发展目标，经营目标。

只有将营销提升到业务视角和维度，制定的营销目标以及营销策略计划才有可能真正赋能业务。

这就要求广大市场营销人具备“换位思考”的能力，如果你是营销服务提供商，那么你要具备“甲方思维”，比如客户真正想要的不是线索打分模型，不是要一个数字化工具，真正想要的是这些手段如何帮助达成业务目标，而业务目标都需要和业务增长挂钩。

如果你是数字营销从业人员，那么你要往上够一够，具备“领导者”思维，站在老板的角度考虑问题，比如老板真正想要的不是为了做SEO而去做SEO，而是通过SEO去抓住搜索渠道的流量，以防被竞品节流，守住品牌阵地和流量份额。

一旦你具备了真正的业务和经营思维，那么看问题的角度自然高了一个层次，用更高的维度看面临的实际问题，才能真正的解决问题。

02 跳出常规战术思维，战略性地思考工作重点

战略是指导战争全局的规划和方略，战术是指导和进行战斗的方法；战略是高层面、大范围的，战术是浅层面、小范围的。

战术思维是执行做久了之后会持有的惯性思维，思考的角度是至下而上的，应该摈弃，转而用至上而下的思维进行思考。比如在指定计划时，你是先把能想到的能做的事情先列出来还是先思考明年我要达到什么业务目的？比如你先想内容营销我要做些什么，拍什么广告？投放什么媒体？数据今年如何利用，数据中台如何打造，线索打分模型如何设置？这些要不要想？要，但不是首先想这个。

也就是说你是从为何要做入手进行分析，还是凭借直觉把要做的事情直接写出来？这是战略和战术的区别。

分析这一步一定不能少，分析的目的是对当年所取得的成绩进行综合回顾，反思哪些有改进空间，哪些做的好的可以继续，当然这远远不够，这只是旧业务的升级，另一方面营销的本质是创新，创新的前提是有预期结果的创新。如果创新了半天，看不到任何结果，或者无法获得有效经验，我认为就不是真正的创新。

比如第二年制定三个战略重点目标：1） 提升营销投资回报10%  2) 增长市场贡献的潜在业务机会 10% 3）个性化营销和用户体验，提升10%获客量

量化的数字一定要有，可以以当年的数据作为基准，在此基础上做一定比例的提升，至于提升的比例，还是根据第一条的业务目标去制定，一脉相承。

在目标的基础上，一方面已经在做的工作细项，哪些需要维持，哪些可以改进想一想，列出几点。无论是需要维持的，还是需要改进的都是基于你对工作重点战略层面的思考。另一方面，哪些基于第一条战略重点有机会创新，做新的项目，这就将战略和战术之间的差距弥补起来了。

03 复盘现有的成熟资源，分析可行性，选择最有可能做成的事情

用Low-hanging fruit的思维模式来描述这个层面的战略思考，Low-hanging fruit字面意思是低挂的水果，用到商业上指的就是容易实现的目标。