对于我们面临「缺乏内部共识」的现实问题以及从营销视角切换到经营视角（从营销语言到通用语言）的重要性，大部分朋友都比较认可，并希望就这点再展开聊一聊。

有句话说得挺好，解决问题的办法永远都在问题之外，意思就是解决一个问题的真正方法不会直接显现在问题中。

比如说当你看到家里的小朋友总是沉迷于手机，直接把小孩子的手机没收并不是解决问题的方法。

我个人也认为，想要更好地去适应当下降本增效的大环境，提升营销人在组织内的「存活」概率，以及获得更多的内部共识，我们应当尝试跳脱出营销本身来看待问题，学会如何从经营视角去看待和理解企业的现状。

所以，接下来我想用一系列的内容来帮助营销人能够从经营视角去重新理解企业，并且能够直接地应用到自身的营销工作上。

围绕这个逻辑，我梳理出了「企业经营视角的营销模型」，并将整个模型划分为三个层次：

说明一下，这三者从上到下是层层递进的关系，也是从下到上依次支撑的（金字塔）关系。

今天我们就先来聊聊第一层次的WHY（企业为何生存）。

01 企业为何生存

说到这个话题，可能有不少人觉得离自己很远，其实不然。

管理大师德鲁克说过，企业是社会的器官。

怎么理解呢？其实就像你的身体离不开心脏、肾脏或肝脏这些器官一样，企业是一种社会分工机制。任何企业得以生存，都是因为它满足了社会某一方面的需要，实现了某种特殊的社会目的。

这就是说我们如果开一家企业，不是说因为我们团队很牛，所以使得我们盈利状况很好，我们能够把公司一直开下去。

而是社会觉得你的公司有价值，对于社会来说你值得基业长青，而且你对于社会越重要，解决的社会问题越重大，你企业的市值就会越高，越能赚到大钱。

我们来打个比方，把社会想象成一家大公司，每个企业就是这公司里的一名员工，在社会这家大公司里找到了一份工作。如果一家企业把这份工作干得不错，始终保持成为无可替代的「骨干人才」，这就是对社会有价值，它就不会丢掉这饭碗，这家企业就能够永续经营。

反之，企业就会被社会这家大公司淘汰「裁员」，企业要么转型，要么关门。

所以，弄清楚「企业为何生存」这点之后，我特别赞同《华与华方法》这本书中提出的重新定义企业战略：

“企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略。企业的产品和服务，即组成该社会问题的解决方案。”

我特别认同，尤其放到所谓风口和热钱都不再的当下（企业要面对的是至少在未来有一两年，增长模式和增长速度都会和以前不一样），这样的定义不但能帮助我们重新审视自己所在的企业与企业战略的紧密关系，而且能让我们更深刻地理解企业战略和经营目的，从而更好地聚焦到我们自己的营销工作上。

举个简单的例子，如果你在一家牛奶公司工作，你的企业战略是为社会解决放心喝牛奶的问题（让每个中国人喝上好牛奶），那么你的营销工作的最核心就不是去各地捐希望小学，或者不停跟热点，而是围绕不同的人群满足不同的喝奶需求，去实现不同的场景触达。

所以，既然企业战略要思考为社会解决什么问题，如何用最优方案解决。那么对于营销人来说，我们就还要再更进一步，思考这个解决方案如何能够正确匹配到「用户」和「场景」。

02 用户和场景

不少公司在用户和场景的定义上容易犯两个极端的问题：

一个极端是基于主观的群体划分。比如早些年好多公司都喜欢说我们定位「城市新中产」，到现在很多公司说我们定位Z世代人群。

不管出于何种理由，其实这样主观划分出一个群体，认为这个群体会喜欢自己的产品，往往站不住脚。基于这样的用户划分去做营销工作，也往往是没有抓手和无效的。

这就好比一位毕业生去一家公司面试，他自我推荐说，“我篮球打得特别好，我能够为公司组织一支球队。”估计面试官不会被他打动，因为他是从主观（爱好）标准出发，并没有站在企业的招聘需求上去定义自己。

另一个极端则是过于依赖用户调研的依据。调研固然重要，不过在一些时候调研的问题往往已经决定了答案，所以调研可以作为启发、参考和佐证，但最好不要作为你的依据。最好的洞察办法是多去现场，实际去感受、观察和交流。

如果没有线下场景，我还有一个几乎任何一家公司都可以做到的建议，就是去做客服，团队每个人轮流去做半天到一天的客服，相信对于用户的理解很快会有比较大提升。

以上说了两个极端，我建议比较正确的做法应该是根据企业战略背后的「社会问题的解决方案」到底能够为谁解决什么样的场景问题，来定义你的目标用户和场景。而找对了为用户解决的场景问题，也就是能够实现怎么样的成长机遇。

我们以咖啡品牌三顿半从0到1的发展历程为例，品牌于2015年在长沙成立，当时的定位是「研究手工饮食的工作室」，也就是说，最初的三顿半是希望从自身能力出发做些手工类的饮食产品，只是手工饮食这个「企业战略」背后想要解决的社会问题似乎并不是那么有社会价值，所能够定义的用户和场景也并不清晰。

换句话说，当时的三顿半似乎在WHY这个层面并没有令人满意的答案。

因此，尽管这个过程中三顿半做了很多「产品创新」，比如推出了夏威夷果牛轧糖、马卡龙等食品，但那时候的他们一直没有打造出一个爆款。

直到三顿半的挂耳咖啡创新测试，之后再去延伸相关产品，如手冲壶、咖啡壶等，情况发生了变化，在这次的尝试中，三顿半走对了，开始有了用户复购，并且称这些为「大满贯套装」（因为这套大满贯里有挂耳咖啡、咖啡壶和杯子），解决了这些用户使用的场景需求，就是这套到手之后，只要有热水，就可以喝到一杯好喝的咖啡。

用户反馈的这个理念让三顿半团队的企业战略（社会问题的解决方案）逐步清晰，也认识到了他们有能力能够解决这类用户的场景需求问题（希望只要有热水就能喝到一杯好喝咖啡），品牌由此专注到了咖啡品类上。

而之后小罐的推出则是洞察和解决了用户方便携带和随时冲泡的问题，解决了更多咖啡场景的需求，并推动品牌走上了从0到1的快车道。

到这里为止，把第一层次的WHY都说完了，为什么我把企业战略、用户和场景归为第一层次，因为我认为他们三者之间是一以贯之的，而非割裂的，并且从社会需求这一视角共同回答了WHY这个命题，希望大家能明白这一点。

同时，第一层次即是原点也是初心，我这几年看到有些企业在这个层面都没弄清楚或者在内部没有达成一致，也会造成很多的无用功。