周末，和儿子在家一起追剧《安家》，不亦乐乎，启发不断，收获良多。

对于剧中的二位男女主角扮演的两位截然不同的领导风格的店长，让我陷入深深的思考，

在数字化时代的今天，又面临突如其来的疫情， B2B企业的市场部需要什么样的领导风格？又怎么能快速调整建立一支高效的数字化营销团队？

让我们再回到《安家》这部剧中探索一下：罗晋饰演的徐文昌，满腹经纶，才华横溢，但是凡事从人情出发，为下属分担，为顾客考虑，不管是下属还是街坊邻居，都很信任和喜欢他，但是因为他太顾及人情世故，整个门店都处于赔钱状态。

孙俪饰演的房似锦，做事雷厉风行，可以堪称是“最会卖房子的女人”，为了业绩，她不放过任何可以签单的机会，一旦发现目标，就一口咬住，绝不撒口，坚持到底。所以她的到来为店里创造了收入。但是她的不近人情，一意孤行，却让团队成员心生排斥，避而远之。

跳出电视剧，让我们再来看看现实中的科技公司的管理风格：

最近，特斯拉出了一本员工手册，叫做《反手册手册》，“The Anti-Handbook Handbook”。

在这个手册中，特斯拉颠覆了我们对其他科技公司的认知，在我们大多数人开来，美国硅谷一直推崇“谷歌式”的管理文化——员工福利好，工作时间自由宽松，管理特别人性化。因为这样才能激发员工的创造力。

但特斯拉呢？他们的企业文化，恐怕得用“严苛”来形容了。

比如在这个手册一开头，就是这么一段话：“我们更愿意设定极高的标准，并聘用那些喜欢每天都把自己推向最高水平的优秀人才……如果你是这样，我们很高兴你在这里，我们期待着一起做了不起的事。如果这不是你，你在其他地方会更成功。”

我们再回归到B2B营销人面临的市场环境和公司状况以及市场部的组织架构真实场景中， 受这次疫情的影响，对于大多数处于制造业的B2B企业来说，不得不面临停工停产，从而导致供应链出现困难，销售业绩面临下滑。

所以当务之急，公司不得不做出调整， 在战略方向，产品策略，销售预测及组织架构等方面进行重新布局，以实现最大限度的降本增效，提升业绩的企业目标。

而市场部呢， 作为销售支持的部门，在一片慌乱之中，是躲在销售后面，等待公司指令，继续享受宽松自由的在家办公呢？还是应该在危机中，挺身而出，自我变革，明确目标，快速迭代，主动连接，实现突围呢？

显然我选择了后者， 面对疫情，大家都把它称作一场“危机”，对于B2B市场人来说，尤其是面临数字化变革的市场部来说，我觉得此次疫情“机”大于“危“。

为什么这么说呢？疫情之前，我们做数字化营销体系搭建，总是感觉隔靴搔痒，可见度不高。何况数字化营销这个复杂系统的工程，也很难给市场部设定清晰可量化的目标，没有目标，没有成就感， 其实很难推动市场部成员积极主动地工作。

在这次疫情之下，因为所有的线下活动被迫取消，所有人前几周必须在家办公，但是公司的业务不能停滞，与客户的沟通要继续保持。

如何做到“足不出户，营销如故“， 我们的市场部团队表现出前所未有的积极和热情， 因为我们觉得在这段期间我们可以用以往数字化营销中有关渠道，内容，数据和技术的积累， 快速嫁接整合， 从而开展线上培训，线上调研，微信案例营销等活动.

我们仅仅用二周的时间做了几个以往也许要用一年通过反复沟通确认才能实现的项目， 这让我们团队有了快速的成长和充实的价值感。

同时，对于我这位团队领导者来说，也让我更加坚定信心可以搭建一个快速反馈，不断迭代的数字化营销团队。

在我看来，好的B2B数字营销的工作结果就是帮助企业和客户创造价值，而这个价值的创造是在一个个实干的项目中体现的， 但其最核心的因素就是B2B营销人， 所以B2B营销人的工作成果也恰恰符合稻盛和夫的人生方程式：人生-工作的结果=思维方式*热情*能力。

关于思维方式：我曾在优秀市场人具备的七大思维习惯中提到， 它们是属于

-个人价值范畴的成长思维，数据思维，工具化思维

-属于公司价值范围的增长思维和投资思维

-属于市场价值范畴的用户思维和连接思维

关于能力： 其实是知识和技能的综合， 我这里着重强调一下对于B2B营销工作，要具备的工作3个底层的知识背景：行业，产品技术及客户， 还有我在B2B数字化营销体系搭建中所提到的，数字化营销工作是一个体系，它包含四大模块：渠道，内容，数据和技术， 需要我们的营销工作者成为一个兼具“科学家“和”艺术家“全能型人才。

关于热情：我觉得这个是最难调动和掌控的。因为这受制于营销人的主观和情感因素最多。同时这个因素的调动也很大程度上受领导的风格，团队的氛围的影响最大。

那么回到文中开头，我谈到的热剧《安家》，在这部热剧中的团队成员最现实地反馈了我们B2B营销团队的现状，我们不可能人人都是目标明确，善于学习，能力强，热情高的营销高手房似锦。

现实中每个人都有这样那样的不足：闪闪的懒散，985的稚嫩，老油条的圆滑……但这些并不影响他们后来成为一支快乐协作，不断赢单的团队。为什么呢？

首先基于二位店长在管理风格上的配合互补，那就是要在房店长的目标管理中，不断地通过一个个现实的挑战让每个人找到自己的优势，并体会到了开单的成就感； 同时在实现业绩的过程中，团队成员在徐店长的丰富多彩的人性化的感召下，可以拧成一股绳，彼此帮助，相互扶持。

由此我得出我们的B2B数字营销团队，也要成为一支小而美，短平快的“快乐协作，项目驱动“的团队。

1 快乐协作

对于团队的领导来说，在团队的组建上，要结合数字化营销工作的四个模块即渠道，内容，数据和技术领域发掘和培养合适的营销人才。 

千万不要要求过高，期待一个全能型的人，相反，一个好的数字营销团队的领导者要做一个有智慧的木匠，在实现利用现有的人力资源，树立打造一个装水体积最大的明确目标， 然后就是组合木板造木桶，在这个过程中，不是找短板，而是找长板， 这样才能有效地实现目标。

如何找到团队成员的“长板”呢？ 

我们可以根据盖洛普优势识别的原则， 在体现34项才干主题的四个领域：执行力领域、影响力领域、关系建立领域和战略思维领域中对于团队成员做一个评估，然后结合数字营销的职能，做一个矩阵组合， 在这个矩阵中如果团队成员能形成优势互补，每个成员都能在一个专属的细分领域成为明星，而且团队成员的专长领域没有重合，彼此互补，那将是一个比较完美的数字化营销战队。

同时对于团队成员来说，每个人因为做了自己喜欢和擅长的事情，同时得到了尊重和认可，就可以感受到“做明星的成就感”，这样的工作也会让他/她在这个团队中感到快乐，而快乐就是最好的生产力。

2 项目驱动

在经济下行，竞争激烈的市场环境下，很显然对于B2B数字化营销团队，只有快乐和创造力是不够的，企业对于市场部的要求会越来越业绩导向， 这就要求B2B数字营销团队要目标明确，通过一个个项目去帮助企业实现销售增长和打造品牌口碑的目标。

在做这些数字化营销项目中，对于市场部的组织内部，也要颠覆我们以往的筒仓式和条块式的组织架构， 而是要鼓励团队成员打破以往的职能分工，例如负责品牌公广的只做品牌，负责新媒体运营的只做媒体，负责会议活动的只做活动， 负责数据分析的只做数据……

而是要让团队成员象打“吃鸡游戏”一样快速组队，成立象增长黑客一样的项目小组，这个项目小组不是由市场部领导做组长，而是让团队成员做项目领导人，进行项目管理，实现项目目标。

这就和《安家》中那个小团队一样，每个人都要“开单“，就像销售团队人人要拿销售订单，产品部门人人要有新品开发项目， 同理，市场部门人人要有营销项目。

在这个过程中，市场经理要提供及时的决策支持，系统的流程指导， 充足的资源支持及随时的团队鼓舞就好。

再回到文中开头的问题：数字化营销时代， B2B企业的市场部需要什么样的领导风格？又怎么能快速调整建立一支高效的数字化营销团队？

我的回答是B2B企业的市场部领导要做徐店长和房店长的结合体，要同时打造“谷歌“和”特斯拉“双重团队文化，那就是人性化的过程管理和科学化的目标管理结合， 通过稻盛和夫的人生方程式最大限度地激活团队个体的能量，同时在团队的打造上要践行”快乐工作，项目驱动“的准则。