01 中国烟草式的垄断竞争无法实现，龟甲万式的成功则可以复制？

很荣幸，在《中国品牌出海三问？从“TOSHIBA，新时代的东芝”广告歌到星巴克全球文化价值观的建设》文发布后，很快收到了反馈，有朋友在社群里以略带玩笑的口吻询问了标题式的疑惑：“出海已经是大势所趋了，但是基于ROI的原则，如何能够在海外市场，如东南亚国家独享市场培育成功后的红利，比如中国烟草式的红利？”

实话实说，在看到以上问题后，第一反应就是颇有点“无厘头”。在信息交流如此发达的时代，基于资本逐利的原则，在发现价值洼地之后，岂有不进入之理。而且基于现代产业链分工的原则，强势如中国烟草也需要众多的供应商的协同合作，怎么可能会出现一家企业独享市场的可能？

莫非是？

皇商！

此事必有蹊跷......

在疑惑之余，对于这种“伪命题”式的问题只能表示爱莫难助。

本以为，这个问题就此结束，但很快社群里面又跳出了新的问题：“中国烟草式垄断竞争无法实现，那么龟甲万在美国式的成功可以复制吗？”

“小白兔”终于露出了它那可爱的小尾巴！

02 调味品企业出海，布局海外市场战略决策之下的思考

由于既往项目合作的关系，对这位朋友所在的企业的基础情况也有所了解，对该企业创一代30余年的创业史也表示非常佩服，更让人尊敬的是该企业创始人的前瞻性视野，在2013年国家领导人提出“一带一路”战略的同时，他就让自家的小孩留学东南亚国家，在深入了解所在国文化、法律和合规制度后，顺势做出了进军东南亚国家的战略决策。

10余年历史，该品牌的海外发展史也从最开始的跨境电商阶段发展到了小规模海外瓶装阶段，在海外华人市场获得突破的同时，也在积极探索自建产能或者以海外并购的方式通过品牌运营的方式进入当地主流市场的路径。

该企业目前所处的海外瓶装阶段，属于“轻资产出海”阶段，但是一旦通过海外并购或者投资自建产能的方式建设完整的生产基地则属于“重资产出海”，那么该企业的公司战略必然发生重大改变。

消费者的改变：自建产能之后，由于产能的增长，那么客群必然从原有的华人群体扩大到目标国的主流消费人群；产品的改变：一旦进入主流市场在产品的口味以及食用方式方面，必然需要和本地饮食文化相结合；渠道的改变：核心消费人群一旦改变，购物渠道必然从原有的电商和华人商超体系进入目标国的主要流通和商贸渠道；品牌的改变：自建产能进入主流市场后，必然和头部跨国企业和本地的一线品牌商直接进行竞争，那么品牌运营必然成为公司发展的重点；管理的改变：商业模式改变后，原有交给当地合作商的组织模块必然需要由自建团队来承担，现有的管理模式如何支持和匹配也需要研究权衡......

很幸运，在以上这些让人头疼的问题中并没有出现诸如文化、法律和合规方面的问题。由于该企业创1代的高瞻远瞩，创2代的求学和代理商经历已经帮助该企业成功躺过了多数企业在出海第一阶段就要面临的文化和法律问题，但是当需要完成产品服务出海向海外品牌运营发展的跨越时候，该企业依然面临战略抉择。其中，当成功完成海外品牌运营跨越后，如何构建好“护城河”以获得更好的竞争优势也成为了该企业决策者思考的重点问题。

03 龟甲万式的成功难以实现，但出海企业的创新无法阻挡

在了解到该粉丝的真实需求后，我直接表达了自己的观点，在当下的竞争环境下要复制龟甲万在北美市场的成功可能性不大。

核心观点：70年代的北美市场，龟甲万面对的是高品质纯酿造酱油对化学合成酱油的降维打击优势，但更为重要的是，当时调味品市场竞争并不充分，龟甲万获得了足够的试错空间，然后结合其决策者在产品、传播和渠道建设方面建设性的工作，让其作为先行者尽享市场红利。

虽然，东南亚有着最大的海外华人群体，调味品企业存在着广泛的市场基础，但是出海的调味品企业面临的不是降维的竞争优势，而是需要直面味之素、卡夫亨氏和联合利华等头部跨国企业和目标国本地企业的双重竞争。因此，就算是在产品创新方面有所突破也很难突破友商的围追堵截。

因此，该企业在从产品服务出海向海外品牌运营发展的关键节点，在产品本地化的前提下更应该关注的是组织管理和品牌运营模式的适配性问题。前面创2代的成功只是在代理商阶段的成功，一旦真正落地建厂其管理难度显然不是一个量级。

写在后面的话

就食品企业而言，无论是调味品企业，还是白酒企业就产能而言早已经是遇到了天花板一样的增长瓶颈。在这样的竞争环境下，品牌出海，在海外市场布局已经是没有选择的选择，对于多数出海的企业而言，并没有过多的“试错”空间，必然会面临各种各样的问题，但是正所谓：“成长就是做难而正确”的事情。对于出海的中国企业而言，需要明确出海的动机与目标、审视自身的使命、愿景、价值观及思维模式，掌握并把控自己的核心竞争优势，通过本土化的品牌营销方式实现相对最佳的发展路径，应该是一种不错的选择！

对于本文中的创2代而言，在战略抉择的关键时点，不妨以另外一种方式来思考问题，就是破除“身在庐山”的困境，回到当时出发的初心，以彼时的动机来旁观现有的问题，可能会有更为正确的战略选择。