01源动力！出海不是风口而是深思熟虑后战略的选择

经济学理论里面有一个非常著名的观点：“马尔萨斯陷阱”，讲的是由于资源的限制和技术增长的匮乏导致人类社会的发展长期停滞不前。为此人们希望通过科技的突破破除资源对人口增长的限制壁垒。

为此，人类发明了“资源—资本—技术”循环发展的路径以实现人类社会文明的可持续发展。纵观人类文明史，英国、美国、德国、日本和亚洲四小龙等所有发展到发达国家的国家（区域）实体的发展史无一不是遵循了以上发展路径。我国改革开放的40年的发展历史也基本上延续了资源到资本以及技术的积累的发展路径，但是随着国内资源要素成本的上升，我国基本上已经丧失了李嘉图的比较成本理论和俄林的资源禀赋理论所带来的贸易出口优势，迫切需要通过产业技术的升级实现国民经济结构的整体提升。

但是，2008 年全球金融危机后，经济放缓、国际贸易和投资面临贸易保护主义和民族主义的阻扰。在贸易战的阴影之下，我国的产业转型和升级受到了一定的影响，华为和中兴事件就是其中的典型代表，而新冠疫情作为一种黑天鹅事件对全球资源的流动的阻断更是加速了“逆全球化”的进程。而以北美自由贸易协定（NAFTA）及其更新版美墨加协定为代表的区域性贸易因为供应链成本优势有了取代全球贸易的特征，从而打断了我们延续“资源——资本——技术”循环发展路径实现民族复兴的道路的进程。

为此，习近平总书记做出了：“要坚持引进来和走出去相结合，完善对外投资体制和政策，激发企业对外投资潜力，勇于并善于在全球范围内配置资源、开拓市场”的战略决断，希望通过优秀品牌商的全球布局，利用产业链的整体竞争优势在全球市场中寻求新的增长点。

02 如何出海？复盘优质品牌商全球布局给我们带来的启发

从产业发展来讲，品牌商的出海主要分为“产品”出海和“产能”出海2个阶段。对于“产品”出海而言更多是“广交会”为代表的外贸阶段，客观而言没有多少品牌建设的需求。

对于品牌商如何出海，以及如何通过品牌建设提升品牌竞争力的课题而言，更多的是从2000年国家提出“走出去”的战略以后才提上决策者的议事日程。这时期主要的案例有海尔、华为等公司，其中最有影响力的是联想收购IBM 的个人电脑业务和吉利收购沃尔沃案例。2013 年，“一带一路”战略提出后，在国家产业政策支持下以中字头为代表的基建类公司出海得到了迅猛的发展。贸易战和新冠疫情之后，则出现了2个新的变化：一个是以新能源和高端制造业的品牌商出海，另外一个则是民营企业为获得新的市场、规避贸易壁垒获得更优的原料而加快了海外市场布局的节奏。

依据出海的品牌商掌握的核心竞争能力以及所处行业的竞争环境，我们借鉴波士顿矩阵式的交叉分类方法可以将之大概分为以下四种品牌商：

图：中国出海品牌商四维象限分析图（定性）

高核心专利、高市场竞争环境的TOP品牌商如：华为和比亚迪；高核心专利、低市场竞争环境的优质品牌商如：中国建筑和宁德时代；低核心专利、高市场竞争环境的成熟品牌商如：小米和老干妈；无核心专利，高市场竞争环境的普通品牌商如：某些珠三角的传统制造企业。

对于华为和比亚迪之类掌握核心专利技术的TOP品牌商依据行业内领先的产业链竞争优势选择了资本并购的方式或者通过海外属地建立工厂绕过贸易壁垒获得成本竞争优势，然后通过文化的融合、世界级品牌的建设、经销网络的建立获得领先的市场竞争优势。

对于中国建筑这类中字开头的巨无霸央企由于掌握政策优势、规模优势、专利优势和供应链优势更多的是作为国家海外战略的支撑点而存在。与之相对应的则是某中东主权财富基金在中国资本市场的火爆。至于宁德时代这类具有“锂茅”地位的优质品牌商，更是由于国家产业政策的支持以及在行业具有领先性的技术优势和产业链竞争优势通过产业层面的合作在全球范围内获得了足够的平台竞争优势。

至于拥有相对技术专利有一定技术壁垒并且高市场竞争环境的成熟品牌商如、电子消费品领域的小米、歌尔声学或者食品领域的老干妈、思念水饺或者一些独角兽品牌商而言，由于没有强大的核心竞争优势，则选择了差异化的出海路线。如：食品类的品牌商依据海外华人的分布情况选择了海外华人聚居高的东南亚和北美市场集中进入；电子消费品领域的小米则依据市场潜力情况选择了印度市场集中建设；对于位于果链上的歌尔声学则立足于国际分工理论和资源禀赋理论，选择了东南亚市场进行产业布局。由于这3类品牌商均处于完全并且没有绝对的技术竞争优势，所以品牌建设对于企业的海外布局重要性尤为突出。

至于第四种品牌商的出海则是纯粹的复制上个世纪我国传统贸易的历史，希望立足东南亚相对廉价的资源优势在一段时间内获得足够的成本竞争优势。

小结一下，对于出海的品牌商主要的目的在于：属地生产的资源成本竞争优势，海外布局规避贸易壁垒的竞争优势和海外市场的潜力增长优势。但是由于希望出海的品牌商类型不同，不是所有的企业都具有华为、宁德时代或者老干妈等品牌所具有的竞争优势，所以应该结合自己的竞争优势以及自己的行业属性以及战略目标有针对性的选择海外市场进行品牌布局。

03 如何通过品牌建设提升自己的竞争力？站在巨人肩膀上可以看得更远

对于多数出海的品牌商而言企业实力相对有限，无法承担过多的“试错成本”，这样“它山之石”直接将TOP全球跨国企业海外市场品牌运营的经验进行复用是一条可供参考的发展路径。

文化融合+本土化改良：在坚守品牌核心内涵的基础上，将品牌文化和当地的文化进行融合，从管理团队到产品服务进行充分的本地改良，是可口可乐、星巴克、龟甲万和大众等优质跨国企业取得成功的核心关键。虽然这些TOP跨国企业的价值观存在相当大的差异，但是在环境的保护、就业的本地人优先以及通过公益融入社会（区）却是这些TOP跨国企业跨越文化冲突实现成功的基础保障。

品牌研究+精准定位：商业的本质是创造价值，国家之间的各种信息差更是为出海品牌商的发展提供了巨大的发展机会。如果出海的品牌商能够通过缜密的市场研究发现新的市场机会，并借助国内优势的供应链规模优势，形成降维打击优势。那么必然会在海外市场取得巨大的成功。这方面，号称“非洲手机之王”的传音就是其中的典范。传音精准洞察了非洲运营商之间制式不兼容、费用奇高的市场机会，发明了“四卡四待”的双倍插卡功能机兼容不同营运商的格式成功的获得了非洲市场的青睐。

数字传播+差异营销：全球市场文化迥异，市场需求更是千奇百怪，但是人性却不受国家、文化和宗教的影响，在全球范围内具有相当的一致性。这样立足于底层共性的自我表达、社交需求、进取心、对美的追求和对家人朋友的友爱，构建起和消费者的深层次的联系，然后借助数字媒介的广泛覆盖和即时互动能力，制定个性化和本土化的内容策略，讲述一个可以跨越文化障碍的故事，必然能够帮助品牌在多样化的国际市场中取得成功。这方面的案例很多，典型如可口可乐的圣诞老人、麦当劳的麦当劳叔叔故事。

全渠道建设+分销网络：全渠道和终端分销网络建设因为谈判对象的多样化和利益的复杂化是出海是否成功的决定性环节。多数情况下出海的品牌商由于缺乏本地运营经验和足够的经营实力无法快速建立充分的分销零售网络，需要和本土的品牌商进行货架上“0距离”的竞争。这样合作伙伴的选择无法避免，而后与之相匹配的文化融合、合作模式、信息管理、品牌培育和终端管理等问题必然浮出水面。这方面可口可乐的装瓶合作伙伴以及分销101业务合作模式应该能够提供足够的参考意义。

写在后面的话

行文至此，对于为什么要出海？如何出海？如何通过品牌提升自己的竞争力？三个问题似乎都有了答案。

但是，还是有点意犹未尽的感觉。大脑中突然冒出了小时候看日本动画片《一休哥》中东芝植入的广告歌“TOSHIBA，TOSHIBA，新时代的东芝”，同时，再看看工位上同事手中的星巴克咖啡，进而联想到星巴克“营造一种温暖而有归属感的文化，欣然接纳和欢迎每一个人的”文化价值观。

这说明了什么？

无论是微观层面的广告植入，还是理念层面价值观的建设，对于出海的品牌建设而言必然是一个系统规划、持续建设的过程，需要时间的积累和系统的沉淀。先发国家TOP跨国企业的经验只能起到参考佐证之用，在实践中必然要遇到各种各样的问题，对此有作为的品牌商只能是“知行合一”，依托40年发展所积累的研发制造优势和完整的产业链供应优势，做“难而正确”的事情，如此才能在百年未有之大变局的环境下取得新的辉煌！