做咨询公司后，和很多品牌聊过增长，再加上我自己之前也亲自做过，感叹这几年真的没啥长进，那些老问题一直存在。

问题在于，认为增长是单点突破，而不是系统工程。

我先描述现象，应该有共性。公司有专门负责增长的团队，多数情况不是一级部门，问题的逻辑是这样：

1）虽然负责增长，其实只做获客，其他环节没有管理权限；

2）获客的手段有很多，但基本上只做投放，公司对这个团队的预期也是这样；

3）投放就要花钱，花钱就要算ROI；

4）想要提升ROI，但这是业务全链条的事，自己只负责投放；

5）ROI上不去，就不能投放。不能投放，获客就上不去；

6）公司发现获客上不去，认为这个团队不行、方法不对，增长出了问题。

出问题后，要么换人换团队，要么逼着找新的方法。

能有啥方法，只能是一些调优策略。比如投放人群精细化、内容素材优化、渠道按优先级筛选...这些工作之前肯定也都做过，再优化空间也不大。

ROI上不去，LTV低，本质是产品创造不了价值，逼死增长团队也没用。

问题从1到6，又返回1，反复循环，无法解决。这就是我说的，在用单点突破的方式，解决增长问题。

这种错误认知，在各种「成功案例」的传播下，持续发挥负向作用。

有很多品牌，想做IP联名的营销活动，就是因为看到瑞幸的成功案例。但往往人们很容易能看到的东西，都不是本质。

支撑瑞幸出爆款的，核心不是IP联名，而是整个推新品的体系。包括：

1）新品研发能力

最近3年，瑞幸出新品的频率大概接近2款/周，而且新品销量占比24%，这是近期的数据。也就是说，不仅推新能力强，效果也好。

用户不是傻子，只会吆喝但东西不行，没人会买单的，更不可能做到两万家店。

再看竞品星巴克，需要2周才会推出1款新品。时间这么跑下去，差距就很明显了。

去瑞幸喝新品是「心智」，星巴克是「惊喜」，但惊喜不稳定，容易变惊吓。

像现制咖啡这种品类，高频但没那么刚需，就必须靠新品撑着。毕竟国内真正喝经典咖啡、有成瘾性的用户没那么多。

因此，产品是根本，先有这个硬实力，再说营销的事。

2）门店触达能力

说到两万家店，这就是实实在在触达用户的节点。尤其在写字楼里，天天在眼前晃悠，想忘了都难。

这个触达能力，核心是带来了瑞幸的私域用户规模。

因为下单就必须用小程序，就进了私域，引导加企微、进社群、关注公众号，就是更深度的链接。

有的品牌想学习瑞幸，但品类不一样，线下没有触点，难题会更多。比如品牌认知弱、需求场景模糊、触达用户渠道少，这些都依赖线上去做，就不够硬。

每个成功案例都有自己的必要条件，少一环怕就不成立了。

3）数字化能力

这是神州系创始团队从瑞幸建立初期，就从娘胎里带来的，有这个基因。

这种费时费力短期看不到收益的事，定位是基建的，本质是「一号位工程」。只有最上面这个人理解且认为重要，才能做好。

所以陆正耀虽然犯错，但非常重视数字化，打下基础。体现在人力投入上，2020年有800多人，这个护城河其他企业再追很难。

有数字化能力在，才有私域里复杂又高效的触达用户促销方式。以人、品、店的维度，超过90%都是自动化执行的策略，极少数情况下才有人工干预。

人：兴趣、频次、单价等，个性化的给用户推不同sku；

品：私域内主要推新品，辅以用户可能感兴趣的；

店：LBS维度，比如单店无法完成当天目标，会推送给周围的用户。

这个策略就不展开解释了，有策略经验的运营或产品，在给力的工具下，慢慢积累这样的策略本身没那么难。核心就是工具，以及围绕工具的目标体系。

4）推新品能力

坚决反对把瑞幸的营销能力单独拿出来说，甚至只学习这一个环，忽视其他能力要素。

瑞幸营销肯定做得很好，尤其是IP联名。但要知道的是，每次做IP联名都是为了推新品。或者应该说：先有新品，才有IP联名。

谁配合谁，要搞清楚，否则就是本末倒置。

从数据上看，瑞幸每周近2款新品，基本上每周都有1款IP联名。这个频率，要求必须把这个事做成机制。

更麻烦的，每次上新IP联名，店面的物料都要换一遍。我们能看到的纸杯、杯套、纸袋、贴纸等，要求有很强的组织能力，才能完成两万家店的快速更换。

当然也正是这两万家店带来的规模效应，拉低了这些物料的成本，让高频的IP联名活动有了落地条件。

5）模型能力

考核瑞幸这种现制茶饮品牌，核心就是单杯模型和单店模型。

具体概念我就不解释了，说人话的意思是每卖出一杯咖啡、每新开一家店，都是赚钱的。

这个事有多重要，甚至可以说瑞幸的商业模式，本质上就是这个公式。不断的调公式里的指标项，通常是按下葫芦起来瓢，但也要给算正了，就可以规模化。

没有模型就没有规模，没有规模的话，就会影响品宣效果、获客成本、原材料成本等等，很多杠杆就撬不起来了。

比如IP联名，200家店vs 20000家店，完全是两个概念。前者你要主动去谈，后者就可以筛选，这就是规模带来的撬动效果。

以上这5个要素，形成「瑞幸咖啡的增长飞轮」，缺一不可，互为前提。

可能有人问，这不就是整个业务链条的全部吗？哪怕不增长，不是也要有这些环节吗？

为了更好回答这个问题，先不说瑞幸。

以互联网公司为例，会设置产品部、技术部、市场部、销售部等，这也是一个产品从规划到开发、上线、销售的全过程，这就是增长了吗？

这只是分工，是职能归类，没有形成增长飞轮。

所以会看到很糟糕的现象，产品部设计出来的东西，运营部不知道怎么维护，销售找不到卖点，技术部吐槽想不清楚，还改来改去。这些分工是割裂的，会有巨大的无效产出，对时间和资源都是浪费。

不是员工错了，也不是部门负责人失职，而是没有在公司层面找到业务的增长飞轮，连接他们每一个人，让每个环节都运转起来。

再回到瑞幸。

这是顶层架构的设计，俯视视角的构建。

看起来是这几个要素，背后是基因和文化，是人才构成和密度，协作流程和要求，考核和奖励机制等。

打个比方，由圆心向外散开。圆心是核心模式，每一圈是模式所需要素。

要说瑞幸创始团队在第一天就是这么想的，我肯定不信。但我觉得大概方向是这样的，目标定位和商业模式肯定没变。

以上，就是我理解的「瑞幸增长飞轮」，并非单点突破。

研究这个案例有啥用？思考一下你在做的品牌：

1）整体性：增长是单点的，还是系统的

考虑整个系统而非孤立的部分，强调整体优化。各部分之间需要协调一致，避免资源浪费和效率低下。

具体表现是这样的：只管获客，不管复购提频；只做新客，没有老客策略，这都是单点的。

就好像你有一个池塘的水，但只拼命找进水管，不关注存量。

所以，整体性体现在连接上，每个要素的上下游连接、业务流程的前后连接、用户操作的顺序连接、产业链的网状连接等。

2）持续性：增长是长期的

瑞幸太有发言权了，在成立一年半之后就上市，刷新了中国企业赴美上市的速度记录，并成为全球最快IPO的公司之一。但很快因财务造假退市，这是典型的追求短期利益。

能翻盘再上市的核心原因，就是上文提到的系统性增长能力。

我们在要增长的时候，压力非常大，但这时候最容易动作变形。有句老话：目标都是能完成，只是看代价是什么。

想要避免这个问题，首先要看是否有增长飞轮，其次要看指标体系和文化。

3）适应性：在竞争中可攻可守

瑞幸最初攻下了星巴克拿不到、握不紧的市场，随后又遇到老朋友库迪的进攻。以及为了扩大市场，还要面对霸王茶姬们。

做得越大，竞争环境越复杂，甚至打败自己的往往不是同行。

此刻瑞幸是能应对这些问题的，说明这个增长飞轮具备适应性和延展性，目前还是坚固的。

我们在做增长的时候，可以看上一级的品类，战略上扩大视角。

瑞幸初期的品类是现磨咖啡，和速溶、即饮是同一维度的。再向上一个品类就是现制饮品，在这个分类里，市场更大的就是茶饮。

有了这个视角，在竞争中可攻可守，具备更好的适应能力。