创建品牌需要天才、责任和耐心。

花王、三得利、优衣库、资生堂都诞生于日本经济衰退时期。宝洁、通用电气、IBM、联邦快递都诞生在美国经济衰退时期。

在经济下行周期，有所作为的品牌会受到额外的关注，反而更容易创建真正的品牌。

品牌是可以穿越周期的

定位陌生人社交的 “陌陌” 曾经因为大量的下载量导致服务器瘫痪，这是非常不好的用户体验：

用户下载了软件，发现不能用，很可能就不会再尝试了，他们甚至还会把 “陌陌不能用” 这个 “事实” 告诉其他人。

但是当陌陌的服务器升级之后，那些卸载了陌陌的用户又回来了。为什么呢？因为用户对它有偏爱。

海底捞和星巴克在购物中心都享有租金减免权，购物中心愿意给他们免租金，唯一原因就是这类品牌能带来顾客。

虽然在疫情前后海底捞关了很多店，但是我们依然可以相信，那些关了的店重新开业的时候，顾客还是会主动上门。

我们可以做一个简单的思想实验，当下的经济下行周期过去之后，顾客吃火锅的时候会选谁？喝天然水的时候会选谁？买阿胶送朋友的时候会选谁？

我推测你的头脑中已经有了答案。你甚至可以随便问问身边的人，你们的答案甚至都是一样的。

产品和技术不能穿越周期，因为产品和技术的创新很容易被复制，也很容易被遗忘。除非产品和技术转化为了品牌资产，能够在顾客认知中占据一席之地。

这是一个非常符合逻辑，又非常不符合直觉的答案：产品和技术不能穿越周期，只有品牌可以。因为顾客认知一旦产生，是非常牢固、无法改变的。

如果论产品的技术含量，可口可乐、拉夫劳伦、香奈儿、路易威登和耐克这些品牌的产品有什么技术壁垒吗？

然而顾客对他们产生了偏爱，也就是他们在顾客认知中占据了一个位置。来自顾客的偏爱就能保证他们穿越任何一个经济周期。

“即使一夜之间大火烧掉了我所有的有形资产，只要可口可乐的商标在，第二天我就可以从银行贷到足够的钱重新建立可口可乐的生产线。”

这句话非常准确地说明了可口可乐的真正资产：不是生产线、产品配方和工厂这些有形资产，而是品牌价值。

这对可口可乐来说是一个思想实验，但是对王老吉来说是一个真实的商战。广药集团拿回王老吉的商标之后，不仅没有生产线、工厂和经销商，甚至还多了一个战斗力强大的加多宝集团。

但是掌握了顾客偏爱的广药集团，在短时间内就组建了有形资产，并且在市场份额上领先了对手。

一场大火都烧不掉的品牌价值，一个经济周期更不能。

关键是占据一个有价值的词

因为海底捞占据了人心，他在顾客认知中占据了 “火锅” 这个词。再如老乡鸡、太二酸菜鱼、耐克、农夫山泉、王老吉等等，都是通过占据了一个词而占据了人心。

我们把这个方法总结为：发现一个词、占据一个词、做大一个词。准确说，这个词本质上是一个位置，它存在于顾客认知中，你可以把这个位置理解为一个生态位，存在于顾客认知中的生态位。

大多数品牌是没有发现一个词。

例如格兰仕曾经推出 “光波空调” ，顾客根本不能理解什么是光波空调，这个词或这个位置在认知中并不存在。它或许存在于工程师的认知中，但并不存在于顾客认知中。

相比之下，“变频空调”、“自清洁空调” 都是顾客听得懂的词。大多数品牌第一步就错了，后面只会错上加错，例如 “融合菜”、“健康瓷砖”、“减肥牙膏”、“降火啤酒”、“情绪饮料”等等。

更多的错误，是很多企业没有把 “发现一个词” 当作品牌的核心看待，而是把自己的愿景如 “轻奢生活方式”、“整体睡眠解决方案” 或 “国人出行方式服务商” 当作宣传重点。

迈克尔·波特提出区分运营效益和战略定位，强调战略是做不同的事情，或用不同的方式做同样的事，并且指出运营效益的提高不能等于企业战略能力的提高，甚至在有些情况下会破坏企业的核心竞争力。

基于运营效益提高实现的增长，是肥肉型增长，基于战略定位实现的增长，才是肌肉型增长。

德鲁克也提出区分内部成本和外部成果，内部的使命愿景价值观如果不能创造顾客，就不是成果。成果存在于企业外部。

如果你的愿景只存在于企业内部，外部顾客感知不到，或者有很多企业愿景跟你一样，而你并无明显优势。那么它就不应该成为企业的战略，也不能成为品牌的战略。

发现一个词之后，很多品牌输在没有占据一个词。

例如 “变频空调” 是海信发明的，但是美的占据了这个词。

习酒曾经明确自己的位置是 “贵州第二瓶好酒” ，但是并没有坚持。即使在青花郎放弃 “两大酱香白酒之一” 的位置后，习酒也没有意识到这个位置的价值。

习酒强调再多 “大师与时间的精华” 也不如占据 “茅台集团出品的两大高端白酒之一” 这个位置更有价值。

贝因美曾经在广告宣传中提到过 “专为中国宝宝研制” ，甚至在产品包装上也有 “国际品质 华人配方” 的口号，但是并没有升级为战略层面。

直至飞鹤以 “更适合中国宝宝体质” 占据了国产奶粉第一品牌的位置。

在妙可蓝多之前，儿童奶酪的代表品牌是百吉福。即使2019年的百吉福的体量有10亿多，妙可蓝多只有1亿多，但是在顾客认知中百吉福并没有占据儿童奶酪这个位置。

妙可蓝多发现了认知中的空位，并迅速占据了这个位置，在2021年销量达到30.9亿，成为儿童奶酪代表品牌。（现在，它正在失去这个位置）

占据一个词之后，是继续做大这个词。

和领先者竞争的最好策略，并不是在领先者的赛道上奔跑。而是另辟一个赛道，再把这个赛道做大做宽做长。

不要成为大池塘里的小鱼，而是成为小池塘里的大鱼，再把这个池塘做大。

反面案例是哈弗汽车。燃油车时代的经济型SUV代表者，没有在新能源时代及时推出新产品，也没有在品牌策略上重新定位，错失了做大经济型SUV的最佳机会。

正面案例是王老吉、东阿阿胶和飞鹤奶粉。王老吉在餐饮渠道实现畅销之后，及时做大预防上火的场景，引导顾客在秋季干燥的家里、加班的办公室里、熬夜看球的客厅里饮用凉茶。

东阿阿胶从补血转向滋补之后，不断提高阿胶品类的价值，引导全行业持续涨价升级。阿胶品类渐渐成为滋补品类中最宽最长的赛道，抢占了燕窝、海参、鹿茸的市场份额。

飞鹤奶粉在三线市场以每年10万场的地推活动，成为了国产奶粉的第一品牌之后，及时调转枪口进军北京，扭转了国产奶粉档次低的品牌形象。

发现一个词、占据一个词、做大一个词，这是我们提出的占据人心的方法论。当然打造品牌要做的事不止于此，在场景上做大一个词之后，还要持续升级这个词，不断成为顾客的价值标签、身份象征甚至精神寄托。

例如路易威登成为旅行箱代表品牌之后，持续塑造旅行文化。红牛在成为功能饮料代表品牌之后，持续赞助极限运动，倡导拼搏精神等等。只有占据人心是不够的，还要塑造人心或者引领人心，成为顾客的价值标签和精神寄托。

在占据外部人心的同时，也要塑造内部人心。

在组织内部，是否真心认同品牌和企业的价值观，也决定了一个组织的生命力。

对于创业者来说，你只是想赚钱，还是想承担一个社会责任。是用价值观来笼络人心，还是想为构建良好社会贡献一个有效管理的组织。

是以层级严明的等级制度把人变成零件，还是鼓励个体的自由并赋予其责任。

这其中的差别是巨大的。

以吉利汽车为例，它要占据的位置是 “民族汽车代表者”，要让中国汽车跑遍世界，而不是让世界汽车跑遍中国。

如果它的外部的每一个顾客，和内部的每一个有效管理者都能感受到这个位置、践行这个愿景，那么就可以说，它的内部资源就全部转化为了外部成果，没有任何浪费。即使冬天再严酷漫长，它也能挺过去。

当下正是创建品牌的最佳时期

经济下行时期正是创建品牌的最佳时期，所有人都在后撤的时候你挺近，你做什么都会被关注。

大萧条时期的可口可乐反而大做广告，给市场输出信心。2008年五粮液迫于经济压力降价，茅台坚持价格不降，最终成就国酒地位。2024年路易威登还在涨价。

圣诞老人在我们的印象里，是一个穿红衣服的白胡子胖老头。可是在1931年之前，他不是这个样子。圣诞老人有时候胖有时候瘦，有时候穿绿衣服，有时候穿蓝衣服。

1931年发生了什么？是美国经济衰退的大萧条时期，工厂倒闭，工人找不到工作，全民精神苦闷。这个时候，可口可乐偏要反着来。

他们把圣诞老人的形象设计成一个乐观的胖老头，然后在所有的可口可乐出现的地方打广告，给民众输出一种乐观、富足和幸福的感觉。

红色的圣诞老人，红色的可口可乐，慈祥的笑容，乐观的前景。这一切都鼓舞了身处经济低潮的人们，同时可口可乐也成为了美好前景的象征。

1939年二战爆发，糖被列为战略物资限制使用，这对依赖糖的可乐来说是灭顶之灾。可是可口可乐又爆发了绝妙的创意，通过花钱摆平媒体让大众相信可乐是美国军人的必备福利，从而让可口可乐搭上了军备用品的快车。

美军走到哪里，可口可乐就在哪里建工厂。可口可乐在二战期间，总共销售了100亿瓶，在全球兴建了64家瓶装厂。

可口可乐的营销手法花样繁多，重要的是她一直在为品牌注入势能。更重要的是她把每一次危机都化为了转机。

如果是经济上行周期，大家都在做广告。这个时候顾客的注意力被分散，很难看到你。尤其是当你和竞争对手的投入打平的时候，顾客很难分辨谁强谁弱。

然而在经济下行周期，敢于逆势投入的企业更能够建立强大的品牌。当舞台中心是空白的时候，顾客都在关注谁会填补这个空白。

竞争对手退缩了，没人跟你争夺顾客的心智资源，正是一战定乾坤的时候。

1994年墨西哥遇经济危机，几乎所有企业都在缩减墨西哥的投资，可口可乐却趁机加大在墨西哥的投资力度，结果赢得前所未有的业绩增长；

1998年亚洲金融危机，很多企业都在亚洲缩减开支，但是三星却趁机加大在中国的投资力度，结果一举成为龙头老大；

2009年全球金融危机，中国也遭受了波及，肯德基却看好中国市场，趁机加大在华投资，结果巩固了自己快餐老大的地位。（《伟大的公司都诞生在冬天》）

邓德隆在《新定位时代》中提到 “大决战” 的概念，倡导企业应该看准时机，以一次大决战抢占高地，占据战略先机。

我们认为当下正是发动大决战的最佳时期。

达尔文认为进化是一个缓慢平稳的过程，新物种的演化是按照时间轴匀速进行的。

在关于如何创建品牌的观点中，大多数人也有达尔文式的观点：打造品牌需要时间，需要慢慢来，让顾客口碑慢慢传播，品牌就能够创建起来。

古生物学家古尔德修正了达尔文的观点，他认为物种是短时间内爆发式出现的，而不是匀速出现的。古尔德的观点被称为物种的寒武纪大爆发。

自1859年《物种起源》出版以来一百多年，古生物学家们挖出的化石证明古尔德说的是对的。自寒武纪大爆发以来，物种的类别越来越少。

如果我们从古尔德的观点出发，会发现现在很多品牌都是爆发式出现的，像完美日记、瓜子二手车、拼多多、小仙炖等等都是在同一个时期出现的。

特劳特专家邓德隆提出大决战的观点，认为创业者要把握时间窗口，在顾客认知中发起大决战，一举占据认知高地。

我们认为这和古尔德的进化论观点是一致的。物种演化不是慢慢来的，不是匀速出现的，而是在一个短促的时间集中出现。

如果错过了发动在认知中发起大决战的机会，或者被竞争对手抢占了认知高地，就会在竞争中处于极其被动的局面。不管是自然界的新物种，还是商业世界的新物种，都要在时间窗口内尽快占据生态位。

（《寒武纪大爆发：演化论对打造品牌的 9 个启发》）

总之：

品牌是可以穿越周期的。如果是50年的眼光看，你必然会遇到至少两个周期。没有疫情没有美国制裁，你就不会遇到下行周期了么？

经济下行期正是创建品牌的最佳时期，所有人都在后撤的时候你挺进，你做什么都会被关注。

事实证明，花王、三得利、优衣库、资生堂都是日本经济衰退时期诞生的品牌。在美国，宝洁和通用电气诞生于1873年经济萧条时期。

通用汽车诞生于1907年的经济大萧条时期。IBM诞生于1911年的一战前夕。联邦快递诞生于1973年的石油危机时期。

品牌是比货币还要坚挺的存在。真正的品牌比货币更能保值，更有价值。它会让顾客的钱感到卑微，让顾客的人生感到振奋。

创建品牌需要天才、责任和耐心。