流量红利时代，增长策略是粗放的，甚至不合理。

打个比方，之前的做法都是「一杆子去打一船人」，有漏打或错打的情况。但这不重要，因为船上人多，整体收益好，问题就被忽略。

现在不一样了，船上人少了，这一杆子不仅打不到人，连挥杆成本都收不回来，就焦虑了。

红利从有到无的过程，美团算是见证了，经营策略也在随着调整。

千团大战时期，各家都在拼命获客，美团以9.9元吃大餐、1元看电影这种补贴活动为主。因为当时有大量用户没装美团App，是跑马圈地的红利期。

你不抢，用户就是别人的。

在策划获客活动的时候，非常粗放。每个业务测算出一个获客成本数字，比如20元。活动的获客成本不超过这个数字就可以，没有复杂的测算和约束。

这种通杀的策略肯定不合理，比如补多了或重复补。但在快速增长的阶段，没时间纠结这些细节问题。

之后美团点评合并，一家独大，结束了团购大战，就再也没有这种低价获客的活动了，重点转向对存量用户的运营。

如下图：

这是当时美团内部某个业务的模型，已经过去很多年，可以放出来因为数据没有参考价值，主要看逻辑。

把用户按照购买时间和次数做划分，当时那个阶段重点在1转2的复购，并且每个人群都有特征洞察以及对应策略。

到了这个阶段，标志着红利期结束，增长玩法变了：从粗放型到经营分层。

经营分层是什么？

在市场营销领域，经营分层是STP模型的实战应用。

而STP的前身是市场细分（Market Segmentation），是由美国营销学家温德尔·史密斯（Wended Smith）在1956年提出的。后来《营销管理》的作者菲利浦·科特勒做了完善，形成STP模型。

STP：Segmentation（划分）、Targeting（目标）、Positioning（定位）。

一句话解释：洞察不同用户群体的特征，根据自身差异化优势和外部竞争形势，选出目标用户及对应市场，给出执行策略。

一张图解释：

当你用不同逻辑去划分市场时，就会发现：

从原来关注的市场里，能划分出很多更细粒度的人群，都对应不同的需求，要用不同的产品来满足。

比如上图，常规价格和优惠券价格，满足的是不同群体的需求。如果只有常规价格，比如没被瑞幸摧残之前的星巴克，那么就够不到价敏用户或者只愿意花十几块钱喝咖啡的用户。

但降价这个行为会打乱价格体系，影响品牌溢价，所以就用经营分层的方式，找到对应渠道去触达和激励这部分用户。优惠券和直播电商，就是渠道（这个话题在之前文章讨论过）。

经营分层，本质上不只是精细化，而是扩大了受众用户的规模。

当然具体的分层方法，不只是这一套逻辑，有很多种应用。

只要给出横轴纵轴，就能得出这个最简单的坐标图，分割出很多小格子。

每个格子都代表一个用户群体或市场空间，理想情况下格子里的人有相同属性和需求，就可以为他们有针对性的提供产品或服务。

打个岔，有人问：经营分层和用户分层有啥关系？

用户分层的策略和收益，都在用户身上。比如把用户按活跃度划分，每个用户分层都有对应促活方法，最终获得的收益是用户活跃度提升了。

经营分层的策略在用户身上，但收益不在用户，而是落在企业经营。

经营收益具体是啥呢？

有两方面：成本和效率，销量和品牌。用户分层所有的效果，都是经营效果的过程指标。

比如，复购提频、提客单价、获客，是销量的分支；用户种草、忠诚度、第一提及、口碑，是品牌分支。

获客成本、目标用户精准化、需求识别精度高、渠道精准、团队人效更高、协作流程更优，这就是成本和效率。

概念不再多讲，分享几个案例吧。

1、美团vs点评，谁更赚钱

这个案例来自王慧文在美团内部的分享，当时点评刚并入美团，拉通看数据时，用到经营分层这个分析方式。

过去很长一段时间，业内都有刻板印象，就是点评的商家和用户都比美团更高端，认为美团只是规模大，但用户和商家质量不高，赚不到钱。

两个公司合并后，王慧文看了内部数据发现，点评的高端商家比美团多很多，但这部分商家很难谈，议价能力强，所以很多都是亏钱在做的。毕竟用户有需求，不得不做。

但中端的客户就不一样了，美团占比更高，而且这部分用户愿意给美团付钱，也有能力吸引和服务用户，所以这部分客户是能赚到钱的。

这个案例适用在很多场景。

比如，购物中心会给星巴克这样的商家免租金和装修补贴，需要这样的品牌稳住购物中心的基本定位。书店和电影院也类似，是差异化品类，也能引流。

这样的头部或特定品类的品牌，对购物中心来说不是用来赚钱的，有特殊价值，所以要分层做招商策略。

在内容行业也一样，短视频平台需要头部，因为用户有需求，也能从他们身上赚到钱。但头部管理成本很高，要么对抗平台，要么有舆论风险。

真正听话又配合平台的，是中腰部创作者。

他们的内容质量和吸金能力都不差，而且也积极响应平台政策，甚至帮着做贡献、完成目标。如果还能真正拼杀出来，从中腰部变成头部，平台更开心，孵化出自己的标杆了。

2、红牛vs东鹏特饮，有啥区别

这两个品牌都是功能饮料，功能一样，但面向的用户群体完全不同。

从传播渠道和产品包装这样的经营细节，就能看出来，强调的体验和文化在两个方向上。

先说红牛。

这里说的不是常见的黄罐红牛，是蓝罐的奥地利红牛（下文简称红牛）。在全球赞助极限运动，比如F1、极限山地自行车、翼装飞行、街舞等，这些比赛都是行业标杆。

之前我做过极限运动这个领域的产品，找头部用户就看那个领域的红牛大赛前三名，可见这个品牌在细分人群中的影响力。

长期在这样的渠道，做高举高打的传播，就是为了强调红牛不仅是能量饮料，更是一种生活方式和追寻梦想的态度，受众用户是热爱挑战、追求刺激和冒险的年轻人。

能喝功能饮料的人很多，比如上班族、远途司机、健身爱好者，但红牛选择了非常明确且小众的群体，传播渠道就是筛选用户的方法。

再说东鹏特饮。

他们业绩非常好，营收超百亿，销售份额占能量饮料市场的43.02%。但受众和红牛完全没交集，是另外一个群体：蓝领。

东鹏特饮最有特点的是瓶子。和黄罐红牛用易拉罐的包装不同，东鹏特饮用大瓶的PET塑料瓶，而且在瓶盖上面又套了一个大盖子。

从包装的设计，能看到对特定用户群体的筛选。

他们的目标用户是蓝领，比如建筑、装修、货运、快递等行业，工作环境有灰尘，而且干活的时候手脏，不方便碰吃的喝的。

东鹏就在瓶子上做创新：在瓶盖上再套大盖子。

一方面是防尘，另一方面即使手脏也可以拧。甚至还有一个妙用，大车司机找厕所不方便，想小便的时候找不到厕所，东鹏特饮这个瓶子就能起到容器的作用。

感叹一下，这就是经营分层的魅力，几乎相同功能和口味的饮料，面对的两个人群在现实生活中甚至没有交集。

经营分层怎么做呢？

首先要说的是，经营分层是思考问题的方法，不是指导实操的具体方法论，千万别傻套。

总能在各种场景看到这个理念，没有特别确定的规律，比如：

1）同一个产品，选择不同的渠道切分了不同市场，案例是麦当劳用纸质优惠券激励价敏用户；

2）两个不同的产品，在同一个市场选择不同用户群，案例是红牛和东鹏特饮；

3）同一个公司的多品牌战略，去切不同的市场，案例是宝洁的海飞丝和飘柔。

品牌在探索经营分层的时候，可以用这个模型作为思考逻辑：

内环是执行流程：对行业和用户有洞察，划分目标市场，做出针对性的策略，去触达用户，最后对整个过程做分析和复盘，持续迭代洞察能力。

这个流程不需要过多解释，一目了然。

但可能遇到这样的问题，比如怎么洞察用户，洞察哪方面？按照什么划分市场，标准和条件是什么？怎么制定策略最高效，有什么触达用户的方法？

解决这些问题需要有方向，就是人货场，上图里的外环。

外环是战略方向：真正对思考有指导价值的，是对人货场的解读。

每个解读，都是一个完整的知识点，都需要完成大量的现场调研、阅读报告、实战复盘之后，才有深入理解。

这么说有点抽象，我把重点标出来：

1）人，核心是95后新人群的特征，尤其是和70后80后有什么变化。变化会带来新机会，也代表未来趋势。

2）货，是指产品/商品本身，重点在品类选择，这甚至是战略层面的决策。

3）场，我们重点关注线上渠道，这里的场就指内容平台，核心是怎么合理使用这几个平台，内容怎么做。

总之，用这个模型指导经营分层的方向，我屡试不爽，分享给大家。