‍今天这个话题活生生是被小伙伴给逼出来的，我本来没想到这是一个很重要的话题。但是他们总是会问说为什么我的老板总是希望用量化的方式考核品牌相关工作的事？我通常会问他们的一句话是，你的老板行使的是管理职责，管理是要对什么负责？管理是要对绩效负责，这是一个你必须要认清的真相。

内容导览

1、品牌为什么要被量化和品牌量化中的3个误区

误区①：关于量化最大的误解是“要数量”

误区②：量化没目的，直接堆工作量

误区③：不好量化的，就不需要被量化

2、品牌量化16字方针帮助你完成品牌年度计划

①定义对齐：制定考核第一步

②权责对等：四种管理权责利模式对照

③目的明确：用关系的视角拆解品牌打造的9种目的

④指标清晰

01 品牌为什么要被量化和品牌量化的3个误区

不能被量化的东西就不能被管理

如果一个管理者都不对绩效负责，请问他管理的意义何在？德鲁克说过“凡是不能被量化的，就不能被管理。” 这是一环扣一环的，我们必须能量化，量化完了才能够被考核，考核出绩效。绩效是我们管理的重点，管理要为绩效负责，这就逼得所有做品牌工作的人，不得不去考虑一个关于绩效以及计划制定的问题。

一个管理者如果拿不到绩效，那他就是个饭桶，让团队一团和气，去关注团队里德行最好的员工……这些都不重要。好的管理者为绩效负责。所以从这个角度来讲，你的管理者绩效，向你要“量”，它不是一个过分的要求。但是这里边的错误出现在哪里？我先说一说常见的误区。

误区①：

关于量化最大的误解是“要数量”

一直以来容易踩中的一个坑，就是把量化理解为要数量。很多品牌人会在他的工作的计划里或OKR 里这么写：我今年打算发稿多少多少篇，影响多少个媒体，组织几场活动……

这样的计划很明显，重点都放在数量上了。我们很容易认为量化就是要数字，“没有数，我这个方案里怎么能算量化呢？”所以绞尽脑汁地在计划里写上数字，似乎只要一写上数字就被量化了。但是我必须要再纠正你一个认知，就是你做数量也好，你写数字也好，都不是量化，这里边的误区就是它都不是量化。

量化这个词背后的意思是可衡量，就说白了，量化的意思不是单纯的说要数字，而是要事情变得可衡量。这是我们需要想清楚的第一个前提。

误区②：

量化没目的，直接堆工作量

没有目的性的量化，是直接堆工作量，容易劳而无功。

你可能不太清楚，品牌工作有什么目的？品牌肯定是越响越好，PR出去，让更多的人喜欢我们品牌，这就是目的吗？我想和你说，这并不是品牌工作的目的，在不同的公司，不同的发展阶段，不同的老板那里，品牌有不同的目的。

有的品牌工作目的就指向了说我们要知名度，因为公司发展早期没人知道，品牌要的是曝光，是让更多人去 PR 它；有一些大公司，像500强，大规范化企业这种，常见的品牌目的可能就是品牌安全了，它不需要激进的曝光，也不需要快速提升的美誉度，它需要的就是品牌安全，不出问题；还有一些公司，正在融资，老板需要品牌的工作是配合融资工作进行；还有公司需要品牌目的是配合公司的经营战略……

你一定要找到公司的品牌目的，掰开揉碎地去研究，然后再量化。

误区③：

不好量化的，就不需要被量化

第三个误区就是品牌不好被量化，于是我们就认为不需要被量化，凡是想要拿着量化这个尺子来找我们的人，都斥责为不懂。“你想量化我？你根本就不懂，你还想量化我，你真是一个老外！”谁说品牌要量化，谁就是不懂，老板说量化，就是老板不懂。

确实品牌不好被量化，迄今为止世界顶级的咨询公司对那些500 强的企业在交易、收购、并购的过程中的品牌资产评估方法都很难达成一致，但这不代表品牌化的过程和这个动作不能被量化。品牌结果可能很难量化，但是品牌化过程中的动作以及一些阶段性的成果是可以被量化的。

02 品牌量化16字方针

刚刚说了对于品牌量化的3个常见误区，也明确了品牌是可以被量化的观点，那品牌量化有什么法则吗？今天就来介绍4个重要的法则：

我再说一遍，定义对齐，权责对等，目的明确，指标清晰，这16个大字是进行品牌考核量化计划制定的16字前提，这样的16字前提确定好之后，品牌的量化考核工作才可能被推进，方案才能被制定。

①定义对齐：

制定考核第一步

第一个叫做定义对齐。你有没有发现，在咱们中国现在这个阶段，很多企业都别说它怎么量化管理了，公司内部对于品牌这个岗位的定义是什么都很难对齐。我经常看见很多公司发的岗位描述，找一个品牌总监，然后不介绍公司情况，所处阶段，也不说短期的经营目标，长期战略。

那这个品牌总监来是做什么的？很多公司找半天品牌总监，最后是来做新媒体的，是来发软文的……不同公司，品牌岗位的定义可能完全是不一样的，所以在制定工作考核之前，制定工作计划之前，你要先去学会对齐这些定义，明白你所处的品牌岗位到底是做什么的。

②权责对等：

四种管理权责利模式对照

说到权责对等，这我必须得介绍三个权责对等的管理方式，我讲完这三个，你一定就很明白到底为什么你现在陷在困境里了。同时我还会加上第四个，这第四个就是企业经常犯的错误。 

1）经理负责制

经理负责制是1931年，由一个美国人叫尼尔·麦克尔罗伊提出的。尼尔·麦克尔罗伊 最早是宝洁的香皂生产线上的一个销售经理，后来，他做到了保洁公司的高管。在50年代的时候，还收到埃森豪威尔的邀请，去当了两年的美国国防部部长。是个很传奇的人，也是我特别喜欢的一个偶像。

话说回来，经理负责制是什么意思呢？是针对成熟大公司或是有很多子品牌的公司，每个分支/子品牌都有一个具体的品牌经理全权负责。

注意，这里的经理权责是非常大的，他不是咱们现在很多创业公司动不动就给你个总监、经理的title，像这种大企业，尤其是宝洁、联合利华这种伞状结构的公司里，经理，就相当于是事业部的总负责人了。从产品立项的市场调研，如何做产品推广投放，产品的品牌标识、心智系统、行为系统……以及这个产品出现问题的解决处理，这一套规范和流程都是由这个经理来制定。那么这个时候它就是经理负责制。这需要操盘人非常强的能力，基本就像国内一个小型创业公司的CEO了，除了财务、法务、税务的事之外，其他的事情都需要他操心。相应的你会有关于这个品牌的权限和提成。

2）业主负责制 

 一听这个名字你就明白了吧。业主负责制就是这品牌归谁，谁就全权负责。说白了，你是一家创业公司的 CEO ，你创造了一个品牌，那你就是这个品牌的业主，是业主，你就要对这个品牌全权负责。

在很多初创公司或是轮次早期的公司，CEO作为最后为品牌负责的人，又掌握着对品牌具体工作人的考核。这种情况下品牌人是比较难受的，品牌业主经常会既要也要，既要你爱惜品牌羽翼，又要品牌增长。很多事情品牌人决定不了，各种不确定，比如发篇推文，业主说推文你稍等，得改一下……

由于这个业主通常是CEO ，他的能力结构是非常综合的，他不是一个品牌市场营销方面的专家，所以就会使得做品牌的人异常痛苦：一方面他自己要去施展专业性，另一方面他要跟这个业主之间去协调，猜业主的心思，就使得这个过程中业主负责制出现了一定的问题。

但是业主负责制有一个好处，就是负责的业主能清楚地讲出来品牌的初心、使命、愿景、价值观。如果品牌负责人可以和业主深度沟通，倒逼出这些内容，那他们的配合是非常舒爽的，像国内发展比较快的这些品牌：花西子、瑞幸……据我了解，他们就是品牌人和业主之间形成了一种深度信任关系。

这种深度关系下，品牌人通常要做一件非常重要的事：对上管理，让业主框架性的理解品牌。不要说你的老板不懂还总是到处插手，如果老板不懂，那就是你的问题，让业主更了解品牌这件事，就是你工作职能之一。只有你把这个讲清楚了，你才能获得更大的信任和权限，你的专业性才更好地施展。

如果你认为自己的专业性和框架性还没有锤炼好，没有太多信心去和业主讲清楚，你可以试着请一个专业性更强的外援去和业主对话，帮助你把自己的想法和业主的战略结合，用这些先把你们之间的信任建立起来。这个专业人士也可以利用他的框架性和外部视角，客观的把你和业主的概念快速对齐。这是我比较推荐的方法。

3）职能分工制 

 这个大家就非常熟悉了，以前品牌这个事情挺小的，现在比较大，品牌这件事下有很多种分工，杂七杂八的单项非常多，品牌公关、品牌设计、品牌活动……据我了解，咱们中国大部分公司采用的都是这种职能分工制，给不同的职能设定不同的考核方案和职能目标。

这种方式的好处咱们就不说了，比较明确。坏处是什么，坏处也很明显，会造成业主的焦虑。比如说一个设计，一个月设计了50张海报；一个文案，一个月写了2万字；一个活动，一个月组织两场活动……工作量是有了，也不小，但是业主就会发现，所有人都在拿数量、拿苦劳说事，没有人拿功劳说事。为什么呢？职能分工制是为自己所属职能垂直负责，不为最终目的负责。

很多CEO的表达能力并不是非常好，并且他要想很多企业经营的事情、管理的事情……一大堆事情压过来的时候，对于品牌，对于心里的那些初心梦想目的，往往就无法很好的表达。这时候，发现每个单项的负责人都在为单项数量负责，CEO肯定会焦虑，然后单项的人也会很焦虑，这就是常见的缺少整体性的问题。

4）混合负责制

上面三个是正常的方式，我们现在要说的这个是不正常的方式：混合负责制。一种把刚才说的几种都揉在一起，最常见、最错误的方式。授权的时候说是经理负责制，这件事你全权负责，结果到了追责的时候，变成业主负责制，在具体工作中又变成职能分工制度，文案不能这样写，广告不能那样拍……完全是把三个东西混在一起，按照管理便利性去做，想管什么就拿出一个什么样的东西来说事儿，这就叫混合负责制，这种模式也是大家最难受的一种。

这个痛苦就来源于权责利不对等。这种权责利的不对等严重会导致人才画像出现问题，当一个公司想招一个品牌负责人，希望是有经理负责制的能力，又要听业主指挥管理，还要具有职能分工下各种专项职能……那按照这样的人才画像去招聘，应聘者的理解和官方招聘的理解就肯定无法对等，从招聘第一天，就注定这件事的拧巴。

那如何解决这种拧巴呢？或者说我们在这种拧巴下如何去制定一个合理的品牌绩效？尤其是在这样的经济形势下，企业里谁都想让我们拿出结果，谁都想跟我们论一论考核。下面我们就聊一聊。

③目的明确：

用关系的视角拆解品牌打造的9种目的

我先从16字方针中的目的开始跟大家来讲一讲，到底你这个工作应该怎么去制定绩效考核，怎么去制定品牌的计划。

1）OKR和KPI 简介

在开始之前，我先介绍两种公司常用的考核手段：OKR和KPI。听上去好像谁都知道，但你未必了解它们的本质。

KPI是指有人知道目的在哪儿，能够把他知道的这个目的分解成非常明确的短期小目标和具体任务，并把任务分配到合适的人身上，下达非常明确的量化考核标准。你就负责完成任务，因为任务定制的时候认定你是有这个能力完成的，如果你完不成，那就比较糟糕了，你就是能力不行。

这是一种管理式的，特点是从上到下，你拿到手的就是拆解完的目标，管理者无需和你沟通他的目标。

OKR是这几年比较流行的考核管理方式。O 就是 objective， 就是目标，是大家共同拥有的大目标；KR就是Key Results，关键指标。O是通过几个KR的完成而实现的。OKR是一个公司每个人都要写的东西，这是现代企业管理进入知识型企业的一个变化。

相比于KPI适合有明确目的、固定管理、固定生产标准的企业，OKR更适合类似软件公司、咨询公司、互联网公司等核心资源是知识的公司。管理知识公司的人才，肯定不能说今天你沿着院子走100步，他沿着院子走200步，如果这样分活儿，就是把一个知识分子变成了劳动力，磨灭了他的创造力和主观创造性。OKR可以更好地调动知识分子们的主观能动性，并且保证这个主观能动性是往大目标上调动，不跑偏。

现在太多的公司确实跟随“潮流”使用了OKR这个工具，但是从CEO开始就对大O无比糊弄，恨不能有10个O在上面列着，或者是隔三差五的换个O，要不就是CEO的O和全公司都没有什么关系……这些都是不对的，要引起注意。

2）用关系的视角拆分9个品牌目的

关系品牌里讲品牌是方方面面关系的总和。我们可以把关系划分为三层：见自己、见天地、见众生。

品牌最常见的三件套：美誉度、忠诚度和知名度。

我们把三重关系和品牌的三件套做一个连线题

这个连线图就是你的目的，品牌的目的无非就是这么9种。

以自己人x知名度这个目的为例，我们详细讲讲，你可能会问，自己人的知名度这里还需要管理吗？举个例子：新东方的俞敏洪就是一个对自己人的知名度非常重视的企业家，他在所有地方讲话，只要提到自己公司，不管是对内的活动还是对外的活动都会说到企业的名字。就是在给董宇辉发信息的时候，也会说“为新东方争光”、“代表新东方”，反复提到品牌名。

请你一起回顾一下，你公司的管理者会不会对内提起公司的名称呢？如果他们不太愿意说，慢慢公司里的所有人也就不太会主动提到公司名。如果是公司只有三两个人，确实没有什么影响力，显现不出来什么，那如果是像亚马逊一样有100多万员工的时候呢？如果100万的员工都有一个习惯就是提到自己公司的名字，在和家人朋友吃饭的时候，说到我们公司xxxx，那么你在品牌知名度的曝光上就多了不少机会。

你看在自己人的知名度这里，就可以设定一个目的就是建立内部人的行为管理规范。像是麦当劳、宝洁这种公司，他们都是有一套针对内部品牌知名度的标准操作手册和规范。

自己人x美誉度这点，我再举个例子，像企业上下游这些合作伙伴，是我们的利益共同体，也是自己人。比如有一个第三方服务商，做你的项目，给你提供服务，从你手里拿钱，本来都合作的好好的，有天财务那里卡了他，迟迟不给付款，就活生生把一个自己人变成了仇人，一个明明可以替你到处说好话的人变成处处骂你，恶心你的人，那他骂你肯定是最高级别，为什么？因为你伤害了他的利益。

通过这个连线，我们得到了9个品牌的目的，你看大O里的目的就有9个了，足够你眼花缭乱了，而且也有些容易混乱，这时候你就需要和你的上级沟通，公司现在所处的阶段，自己人、客户和社会公众三个层面，哪个层面的工作是我们现阶段的重点。你一定要去问，不问清楚这个问题你的工作就会劳而无功。

④指标清晰

16字方针里边的最后四个字叫做指标清晰。好了，你知道目的了，就可以设计指标了。这时候我们要清楚两个指标：投入类指标和产出类指标。

1、投入类指标和产出类指标的区别

如果你的下属跟你跑过来说好消息好消息，咱们公司今年销售增长了一个亿，股价升了多少多少，这个就是产出，是一个结果。

做了什么达到了这一个亿，就是投入。在为完成一个亿的产出指标中关键的路径就是投入类指标。我们不要设计产出类指标，我们要设计的是投入类指标。大部分人在这里的一个巨大的误解就是我考核品牌，考核的是那个产出指标。其实我们要考核和探讨的是那个重要的投入类指标，也就是我们说的关键动作。

很多人对投入类的指标的认识是老板给了多少投入的钱，给了多少资源。这是不全面的，投入类指标其实是在完成目的过程中你投入了什么样可被衡量的动作，并且拿到了结果，这个结果就是指向你的大O的，这才是投入类指标。

举个例子：一个OKR的周期往往是两到三个月，我们假设我们是一个有一万人的企业，这三个月的阶段目标是提升内部员工的品牌知名度，养成内部员工对品牌进行主动传播的意识。

那么关键指标的设定就是我用什么样的方法或者我做什么样的关键动作，能够使这一万个同事和我的上下游的这些小伙伴们都能养成一个非常好的主动介绍公司品牌的习惯，你就开始动脑筋了：

可能第一点，我要建立一套标准的考核制度，这套管理制度必须要指向大家，比如在所有的销售文档，在所有的客户界面，在所有的对外话术等等强制性加入公司名称。假设就是这一个行为。这个考核要在中级以上的管理层之间签字确认，并且能够在员工 1 万人里推行开来。

好，那确定一个时间阶段，完成这套制度的制定，并使其达标率到80%以上。达标率就要求你要去考核这个内容制定并被执行了。那这就是一个典型的考核指标。

什么样的人有能力去设置一个好的投入类指标呢？通常，一个投入类指标是由一个管理方面的专家和一个行业专家共同设定的。管理专家就是知道如何去管理这个公司，知道什么样的指标设计是合理的，针对个人能力情况有没有发挥到极致。行业专家就是能够知道在一件事里做哪些动作是可以达成目的的。设计投入类指标是一个技术活儿，但这个技术活就是展现你的专业性的。

举一个我职业中的一段经历：几年前，我曾经在一家早期的人工智能公司工作，当时这家公司面临最大的问题是市场教育的问题，说白了就是在整个行业中快速地抢座位，成为行业第一名。在这种情况下，我把品牌目的聚焦到建立它在社会公众的知名度。目标确定后，要建立什么关键动作才能完成社会大众快速对这家公司的认知呢？我绞尽脑汁地去想什么地方杠杆最大，传播量大、力度大，还能起到示范作用。然后我就去研究当年的那些传播平台，哪些影响力最大，能给公司带来资源。一番研究后，我们将关键动作锁定到党央媒和一些国家的免费活动上。

关键指标的锁定确实花了很长时间，这是一个不断做减法的过程，面对很多选择和诱惑，找到这个关键杠杆，它能够把后面所有东西都翘起来的一个杠杆。

锁定之后，我们把全部的力气、资源和团队能力都放在这个杠杆上，然后我们就运营一些登上新闻联播、焦点访谈这样的免费机会。 

 了解自己公司所处的阶段和战略，明确自己工作的O，锁定O，然后用你的专业性设置关键指标，去找到一个1块钱撬回100块的方案。

如果你把这些东西都梳理清晰了，并且能够把它系统框架的讲给老板，我想没有哪个老板会抗拒在这个事情上投资。这就是一个飞轮，一旦转起来，就会让你的工作越做越顺。

比如我现在公司-关系品牌事务所，我们每一个岗位都会有自己的一个衡量标准。比如做一场线下活动，我们就有一个叫六芒星运营模型的工具，六芒星的六个角就是我们认为要完成一个成功的培训类活动的六个指标。在做的过程中我们会不断地确认这六个关键指标。

2、品牌目的中的关键指标

知名度：影响覆盖人群（实际人数）

美誉度：NPS（净推荐值）

忠诚度：复购/活动召回（活动唤醒）

知名度这里的关键投入指标通常指我们针对一个聚焦型目标人群的覆盖人数。比如我说做一场活动，覆盖北京100家创业咖啡馆，这大概是什么人数量级。还有就是我可以通过活动预告、周边参与人参与活动的反馈和朋友圈，触达三次以上记忆，这是触达的厚度。

美誉度这里的关键指标，比较常见的是净推荐值NPS。这个指标就是别人觉得你不错，愿意推荐给身边的人。比如你觉得这篇文章不错，咱们李倩说品牌公众号干货挺多，你愿意推荐给周边的人，愿意把文章转载到朋友圈，这就是美誉度的一个指标。

那忠诚度的指标怎么确定呢？这个一般针对相对大型一些的公司或者是比较持久的一些公司了。它的指标可能是复购，或是活动召回。假设你的老粉有 500 个，那在你的最新一次触达里，你的这个老粉有多少个回来了？通过什么样的关键指标回来的，这就是关于忠诚度的一个指标的设计。关键指标的设计就是你得去想这个目的是我通过一个什么样的活动让别人感受到我得回来，或者说我得推荐给别人，这是这里边的一个关键指标设计的方向。

大家可以沿着这个框架思路继续思考。

我们回顾一下：品牌工作是可以被量化的，量化有四个重要的前提：定义对齐、权责对等、目的明确、指标清晰。

在【定义对齐、权责对等】的这里我提到了四种权责管理模式，帮助你去判断目前你可能遇到的问题是如何产生的。

在【目的明确】这里，我们用3个不同品牌导向：知名度导向、美誉度导向、忠诚度导向x关系品牌理论里3种不同人群场域：自己人、客户、社会公众，给到一个9种品牌目的的框架。

在最后的【指标清晰】里，提到了知名度导向、美誉度导向、忠诚度导向的关键指标。

最后再啰嗦一句，按照这个思路梳理清楚之后，一定要进行再次的上下对齐调整，保证目的和战略方向承接一致，分工合理和小目标互通。

现在你是否思路会清楚一些呢？计划不会是一步到位的，可以反复修改，大胆去做吧。