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中国的仓储会员战场，永远不缺热度。

9月26日，我在开业当天，去了一趟位于上海浦东外高桥的山姆旗舰店，这也是全球最大的山姆会员店，这也是继Costco开业日后，我第二次体验到仓储会员店的热潮。攒动的人流涌向了擎天柱机器人、1.5米薯片、榴莲千层、9斤的巧克力等陈列区，也有不少打卡的博主。

在这此前，Fudi、盒马X会员店、北国超市、永辉超市和联华蓝远等新老势力，纷纷在线下开出了仓储会员店。而如今，随着近期家乐福会员店的开业，仓储会员店风波再起。

不太平的仓储会员店战事，也让大众的视线，再一次聚焦到这块零售热土之上。

2 传统势力的开创之战

社区团购的势头浩浩荡荡，正在挑战传统的大卖场的差价模式。

今年三月份，曾有媒体报道多家超市销售数据同比下降，少则10%以上，大多数企业降幅在20%-30%之间，整个一季度，超市大卖场客流大幅下降，降幅基本在10%以上，客流和现金流试探着传统商超渠道的底线。

而截止2021年2月，沃尔玛财报数据显示，山姆会员店同比销售增长13.3%，会员收入是近五年来增长最高的季度，新会员人数增长超60%，核心会员续卡率超过80%，在中国市场连续两年保持两位数增长，并计划在福建省福州、厦门、泉州等地继续投资新建山姆新会员店，新布局一批购物广场、社区店。

由大卖场模式转变为会员服务模式，满足消费者对高性价比商品、线下场景体验需求的仓储会员店模式，成为线下零售模式中，仅剩的免受电商冲击的“净土”（之一）。

看懂一个零售业态的现状，需要回溯到其演变史中。中国仓储会员店模式“从0到1 ”的开创之战，从上世纪就拉开了帷幕。

开宗：1996年，山姆会员店率先进入中国大陆市场，真正意义上将仓储会员店模式的运营经验和标准带到中国，完成了该模式的“开宗”。

如今，山姆会员店已开到国内各个主要城市中，但在中国市场的早期发展中，却是一个艰难的、持续市场教育的过程。从1996年到2011年，山姆会员店在国内一共只开出六家，与传统商超迥异的会员制模式，并不能被用户理解和接受，时不时传出关店潮。

在山姆会员店的语境中，仓储会员店的市场教育过程，极其辛苦。但辛苦的事情与正确的事情，往往是一个基本事实的两面，二者不可分割。

2012年，山姆会员店终于等到了东风，往后四年间，国内门店数从6家涨到13家，2016至2019年间又新增10家。按山姆的计划，到2022年底，要在目前29家店的基础上，实现总开业及在建40-45家门店。

其中，山姆会员深国投广场店已经连续5年，成为沃尔玛在全球年销售额最高的门店。

立派：随着山姆会员店将完整的仓储会员店标准，引入到国内市场，国际巨头和本土企业也争相进入。

其中，既有山姆会员店代表的“正统派”，持续教育用户和进行本土化改良；

也有国际零售品牌麦德龙为代表的“反复派”，早期试水仓储会员模式，因市场开拓受阻，转向大卖场模式，近期随着仓储会员模式回暖，又重新开启仓储会员模式；

还有衍生各种变种的“本土派”，例如在1997年达到顶峰的“仓储模式”，通过“免会员费+仓储体验”迅速开遍各大城市。在消费者新鲜感过后，业绩承压能力欠缺的零售企业，也倒下了一大片。

这个阶段，仓储会员模式在跌跌撞撞间，总结出了一条独特的商业路径：

 3 新势力崛起，与内卷的竞争

在这个快速迭代的时代，你所相信的能力并没有想象中那么坚不可摧。于品牌而言，立足当下，时刻捕捉市场需求，构筑起自己的“反脆弱”能力才能在瞬息万变的市场抢占一席之地。

随着山姆会员店验证了仓储会员模式赛道的可行性，新势力也在不断涌向这块市场，其中既有传统大卖场转型而来，也有崛起的新秀。其中，既包含上述的大卖场鼻祖家乐福，也有永辉超市将福州、成都两家卖场升级为仓储超市；本土创新品牌Fudi在北京开设第一家仓储会员店，主营生鲜品类；华联第一家会员店进驻兰州，主营生鲜和进口品牌……一大波玩家都在努力学习中寻求超越。

新势力涌入之下，国内仓储会员战场也涌现了三股主流势力。

山姆：先发优势+本土化改良，更贴合中国市场，至2021年10月，山姆会员店在中国已开设36家门店，并已覆盖主要的一二线城市；

Costco：借助于美国运营模式，以及强大的品牌效应和供应链管理，首店打爆了品牌声量；

盒马X会员店：入局晚，起势快，数字化优势明显，并持续传递本土品牌更懂国人的定位。

仓储会员店的商业模式中，会员制只是入场券，想要把这个模式跑通做大，得在供应链上下功夫，并最终以SKU的形式带给会员独特的体验。

新势力企业初入局阶段，基本是从学习和借鉴开始的。比如盒马，其品类结构就向Costco、山姆靠拢，从最初的50%商品结构，到第二家已经达到80%；同样在家乐福仓储会员店，我们也能看到了许多山姆会员店的明星产品。

不过，即便这种学习可以快速“复制”，让产品还原与学习对象的高相似度，但原创者的精髓也很难做到。比如最近各大仓储会员店都在推的杂粮系列，山姆早在3年前就开始跟供应商共创，从土壤培育、有机种植源头做起，3年时间才打磨出了有机系列的杂粮产品。而在此次事件的新闻评论下，我们也看到一些消费者的声音。

当竞争环境发展到这一阶段，模式红利期已经过去，如果连创新都无法长期形成壁垒，行业必将被无序所包围。毕竟创新再快，也赶不上模仿的速度。

传统巨头们，也并没有留恋老战场。对待后来者，他们其实既有危机感，其实也非常坦然。取人之“鱼”易，学人之“渔”难。供应链的优势只是赢得战争的一部分，真正增强衡量仓储会员店核心指标——“续费率”的，是创新产品和特有品类的用户拉新与留存。

而老牌仓储会员店长久以来形成的用户洞察、供应链优势和快速迭代的能力，才是无法在短时间内复刻的“绝招”。

例如在用户洞察层面，以吃、喝为主的快消品已不是会员群体的消费重心，山姆会员店洞察到会员群体在户外出游等精神消费需求越来越大，战略性推出山姆云家业务。通过洞察中产人群的需要，山姆不断迭代SKU，给会员的日常提供了新的灵感。

而对于覆盖度有限的区域，山姆会员店布局了前置仓，开通“1小时送达”服务，提升会员续费率和覆盖面。

在供应链层面，山姆会员店不止于终端产品，通过品控、标准倒逼供应链的各个环节——从养殖、种植到生产加工、生鲜链配送及门店呈现都进行一系列优化。

例如在红枣产品SKU中，因现有供应商无法满足标准要求，山姆会员店便追溯到上游生产环节自己去做，从全球范围内品尝样品，研究红枣的种植知识。最终选择了甜度更高、个头也更大的和田红枣，并制定了红枣重量与体积双重检验的突破性标准。

随着对种植实践的深入，山姆还发现了吊干红枣的秘密。如若在采收季，将树上的红枣再自然吊干一些时日，红枣就能再多吸收母树的养分，造就更重更甜的吊干枣。于是，多吊干十天的红枣被放在了货架上，山姆也再次从供应链端驱动了产品品质的升级。

而在快速迭代层面，随着瑞士卷、烤鸡、榴莲千层等一众网红产品出圈后，不少商家看到了市场的需求与消费者喜好，便纷纷开始模仿。当市场品类趋于一致的时候，就需要新的创新因素。

例如在榴莲千层SKU上，山姆会员店首创性地引入苏丹王榴莲，并特别选取了拿都公爵自留地种植的榴莲，赋予千层更为浓郁的口感。此外，不同于市面上常用的易于塑性的植物奶油或动植物混合奶油，山姆还采用了动物奶油制作，这对工艺研发也提出了新的要求。

首先在储存条件上，植物性奶油可以冷冻储存，但是动物性奶油冷冻储存后，就会油水分离，报废；在塑形性上，因为动物奶油的稳定性不强，而且对温度要求高，所以用动物奶油裱花的难度指数真心高，但是用植物奶油则不会有这种情况了，无论温度是多少，植物奶油蛋糕都能维持非常好的造型。所以大多数的蛋糕店橱窗里摆放的蛋糕由植物奶油制作的。

但在口感上，因为动物奶油的熔点低于人体温度，所以会有入口即化的口感，而且本身是不含糖的，需要在打发时加砂糖之类进行调味，所以甜度不会有油腻感，口味呈现清爽感。山姆会员店便是从用户体验出发，不断优化供应链和研发，实现了榴莲千层SKU的快速迭代。

没有永远的网红爆款，只有消费需求的发掘和永不停歇的产品创新。对山姆这样的会员店来说，在自有产品研发、购物场景打造、全新品类开拓上的优势，才是更强的竞争力。

这个逻辑就不同于以收入场费和定倍率为主的传统商超逻辑，山姆会员店躬身入局，自己去做研发，不断完善供应链和选料的能力。而在传统商场的语境中，这些都是快消品牌的事情。

因此，急需转型找到第二增长曲线的传统商超，将目光投向快速增长的仓储会员模式，但“想做”和“能做”是两个维度的事情，这里面有着无数的细节，以及需要不断沉淀下来的核心壁垒。

4 总结：大卖场的下一个起点？