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智驾技术吹上天，两秒反应成笑谈?小米能否走出品牌危机？

01几乎就是一天的时间，小米su7的车祸事件被顶上全网热搜。不管是家属亲友的视频质疑，还是媒体的报道，都在瞬间激起了大众海量的疑问和情绪释放：小米的智驾靠不靠谱？为什么智驾发出风险提示后，只给驾驶员留下2秒反应时间？车祸发生后，门为什么打不开？小米是不是应该对3条人命负责？各种各样的讨论一时间把小米汽车带入到严重的品牌危机中。这是任何一个车企都不希望看到的局面，但也是任何一个车企都必须要面对的情况。我们以国家统计局公布的官方数据为准，2024年的官方数据并没有公布，但2023年中国汽车事故发生15.5万起，死亡人数4.2万。平均每一天汽车事故是425起，死亡人数115人，受伤人数390人。那么，作为在2024年发布第一款车，销量就超过30万，被认为创造了销量奇迹的小米，同样也是企业创始人IP最为成功的企业之一，在互联网上拥有极高的热度。而小米这起事故所涵盖的关键词：智驾、高速撞墙、爆燃、3名女大学生，每一个都能挑动大众的神经，再加上小米和雷军本身的热度，都足够引起舆论的关注。但从我们的视角来看，小米汽车，虽然承受了巨大的压力，但已经度过了这次品牌危机。02在事故彻底发酵之后，小米汽车总共发布了3条声明。大家不要问为什么要等到发酵之后，小米才发布声明。原因就像我们前面所说的，汽车事故难以避免，原因错综复杂，在大多数情况下，事故都不会直接牵连到车企，而是司法、保险和肇事双方，难以完全归因车企的责任。如果每起事故一发生，车企就赶着给自己发布声明，那就是给自己找麻烦，没错也是在认错。但很显然，小米汽车这起事故的关键词很敏感，又没有明确的肇事方，家属也积极利用视频扩大影响力，小米想压都压不下去，如果还要冷处理，也等同于品牌自杀。在这种已经完全发酵的情况下，小米第一条声明是同步事故经过，不带客观情绪的把一部分给警方的信息公布给大众，有选择的给了大众知情权。你必须要让大众知道事实的具体经过，这也就是我们在品牌中所讲到的“部分事实”，当然，部分事实也是事实，因为真正的事实需要官方盖棺定论。但这一步是在于给大众知情权，避免舆论走向无法挽回、无法解释的方向，同时，观察舆论节奏。第二个声明是最重要的，也就是雷军本人的声明。我相信，小米肯定在这一步犹豫了很久，到底要不要让老板亲自出来回应，毕竟之前没有哪一个车企的事故是老板出面的。但好在雷军出来回应了，因为雷军的IP就是小米最大的防弹衣，小米汽车的营销，9成都可以归功于创始人雷军个人IP的成功。作为中国企业有史以来最为成功的创始人IP，雷军的出面回应，不仅成功梳理了时间线，充满情绪价值的话语，也扭转了舆论方向，给小米真正披上了防弹衣。到了第三条声明，就是小米汽车对于舆论关心问题的回答了。在第一步给出知情权，观察舆论走向，第二步雷军个人IP承担企业责任，给品牌披上防弹衣之后，小米汽车的第三条声明就基本上把舆论拉回来了。大众开始想起来，事故责任是警方来决定，车企也只是运动员，而不是裁判。这就是一个典型的“找到问题，定义问题比回答问题更重要”的解题思路了。到了这，如果去观察这三条声明的评论，其实就可以发现舆论已经发生了反转。这里面功劳最大的还是雷军的声明，也是小米长期在全域矩阵营销中，塑造出的亲民、诚恳，拥有众多粉丝的雷军创始人IP的结果，他给品牌盖上了一层厚厚的防弹衣。03当然，我们必须要强调的地方在于，在目前中国的新能源汽车替代率超过50%的情况下，中国汽车产业到了一个微妙的新阶段，留给所有车企的窗口期越来越短，就在事故发生的当天，正好是中国电动汽车百人会论坛，几乎所有车企都把“智能化”作为汽车下半场最重要的赛点。而在汽车智能化当中，智能驾驶是车企和用户最为关心的核心卖点之一，我们可以说，在今天，有智驾的车和没有智驾的车，完全是两个不同时代的产品。在这个大背景之下，每个车企都拼命把智驾作为标配功能，也在拼命营销自己的智能驾驶技术。这也造成了一个情况，车企在宣传中，会在特定场景中宣传技术的上限。不能说这些技术是假的，宣传是假的。但这个技术上限一般只存在于理想的实验环境，不可能覆盖日常开车的所有场景。而且，今天短视频直播非常发达，在很多视频的推波助澜之下，极限变成了日常功能的展示，就好像智驾真的不需要人来操控了，大家都可以放手开车。但这里面就有一个概率问题，再怎么宣传，中国车企目前的智驾就是L2级别，从来没有哪个车企敢保证说，用智驾可以脱眼开车，出了事我全部负责。所以，这其实是需要一个营销切口来做闭环，表示这只是我们技术展示的功能上限，不建议大家在日常中挑战极限。但很多车企没有做到最后这一点闭环，这种在营销上的通病如果遇到问题，就非常容易给品牌带来巨大的信任危机。04回到我们更多的企业身上，重要的是看到两点。第一、营销要保证前后一致，也就是做好闭环。讲自己第一不要紧，但你必须要有第一名的硬实力，出了事，你得有数据和产品力去兜底。企业的营销工作可以帮助产品更快地进入市场，给用户带来正面的心里影响，但如果是营销吹到了100分，产品只有60分，这种过度营销必然在某个时刻带来反噬。产品是营销的底色，市场最终是靠产品和口碑共同造就一个伟大的品牌。第二、就是建立视播时代之下，企业自己的全域矩阵和人格IP。我们必须要认清的一点在于，在今天的视播时代下，企业的营销不仅需要全域全平台的矩阵视频进行种草转化。包括企业的品牌公关同样需要，今天一件舆情事件从开始到爆发的速度实在太快了，留给企业反应的时间少得可怜。除非从一开始的舆情发生阶段立马反应，做出有限的挽回，那么后续发生的一切，都不是企业能够控制的。大众情绪只要一激发，就会急剧衍化成各种各样的传闻，包括小道消息、历史信息，哪怕是谣言都会通过短视频直播各种平台被快速传播。不要说删评论，控评这些，没有哪个企业可以压得住，舆情只要爆发就很难控制。所以，对我们今天的企业来说，如果没有对于视频内容和平台的布局，没有全域全网的矩阵，那就永远没有视播时代的话语权。当然，企业除了自己运营的多帐号、多平台之外，一定还需要用人格化的IP去承载自己的品牌。在今天的视播时代下，用户绝对不只是需要冷冰冰的信息洪流，更是需要一个有血有肉的人格化载体能够代表品牌，能够给予情绪价值。这个载体既是企业营销转化的重要推动力，也是品牌和用户对话，传播企业价值，在必要时刻给品牌披上防弹衣的鲜活形象。当然，对企业来说，这个载体天然就属于创始人IP，也只有创始人有责任和能力真正成为品牌从始至终的代言人，既推动产品转化不断增长，也能帮助品牌度过危机。

21小时前
营销从业者必须掌握的消费者决策模型

作者：陈壕来源：品牌市场相对论全文约9000字，阅读约需15分钟，好文值得慢慢品读。在营销工作中，洞悉消费者的决策路径是成功的关键，而消费者决策模型作为营销人员的重要工具，不仅帮助我们理解消费者的购买过程，还指导我们如何更有效地制定营销策略和开展具体的营销活动。从工业时代到信息时代，再到如今的数字化时代，随着营销环境和营销技术的不断演变，消费者决策模型也在不断发展，以适应新的挑战和机遇。一、AIDMA模型该模型由美国广告学家E.S.刘易斯（E.S. Lewis）提出，它描述了消费者从接触到信息到最后达成购买会经历的五个阶段：注意（Attention）兴趣（Interest）、欲望（Desire）、记忆（Memory）和行动（Action）。该模型认为，消费者首先会被广告或其他营销手段吸引注意力，进而产生兴趣，激发购买欲望，形成记忆，并最终采取购买行动。注意（Attention）：这是消费者首次注意到产品或服务的阶段。在这个阶段，企业通过各种形式的广告、促销活动或公关事件来吸引潜在客户的注意力。目标是让品牌或产品在众多竞争对手中脱颖而出，引起消费者的初步兴趣。例如，品牌使用醒目的视觉设计、引人入胜的故事叙述或是创新的广告形式来抓住观众的眼球。兴趣（Interest）：一旦吸引了消费者的注意，下一步就是激发他们的兴趣。这通常涉及到提供更多关于产品的详细信息，如特点、优势和用途等，使消费者想要进一步了解这个产品或服务。例如，企业创建内容丰富的网站页面、博客文章或者视频教程，帮助潜在客户更好地理解产品的价值。欲望（Desire）：在这一阶段，企业的目标是将消费者的兴趣转化为对特定产品或品牌的渴望。这意味着要触动消费者的情感，让他们不仅认为这款产品能满足其需求，而且还能带来额外的价值，比如提升社会地位、改善生活质量等。例如，利用情感营销手法，展示用户案例研究，或者强调品牌形象背后的故事，以增强与消费者之间的情感连接。记忆（Memory）：记忆阶段强调的是如何让品牌或产品留在消费者的脑海中。由于消费者可能会在接触广告后一段时间才做出购买决定，因此建立长期的品牌记忆非常重要。重复曝光、品牌联想以及正面的品牌体验都是加强记忆的有效方式。例如，通过定期发送电子邮件通讯、参与社区活动、提供优质的客户服务等方式来保持品牌的可见性和好感度。行动（Action）：最后一个阶段是促使消费者采取实际行动，即购买产品或服务。为了促成这一转变，企业需要确保购买流程简单便捷，并可能提供一些激励措施，如限时折扣、免费试用等。例如，优化电子商务网站的用户体验，简化结账流程；推出特别优惠活动，鼓励立即购买。它首次系统化描述了线性决策路径，在早期的大众媒体时代为广告营销提供了理论基础。营销从业者会基于AIDMA模型往往会强调通过重复曝光来强化品牌记忆，如电视广告的集中投放与品牌口号的强化。例如，麦当劳的广告语“我就喜欢”，就是通过重复曝光强化消费者记忆，也让其大获成功。这一模型的局限在于：其秉持的是单向传播逻辑，无法解释用户主动搜索行为。在当今数字化时代，随着互联网和社交媒体的发展，消费者的行为模式变得更加复杂且非线性，因此AIDMA模型在数字化时代显得过于简化。即便如此，AIDMA模型的基本原理仍然适用，尤其是在构建品牌认知和初期吸引顾客方面。对于希望深入理解消费者心理并制定有效营销策略的营销从业者来说，学习和应用AIDMA模型依然是不可或缺的一课。此外，还有一个AIDA模型，其是AIDMA的四阶段简化版，省略记忆阶段，更聚焦行动转化，即注意（Attention）、兴趣（Interest）、欲望（Desire）、行动（Action）。二、销售漏斗The Funnel模型William Henry Townsend 1924年在其著作《债券的推销术（BondSalesmanship）》一书中首次提出销售漏斗模型，最初是用于面对面销售话术的设计和锤炼。销售漏斗模型基于AIDMA模型，将消费者的购买过程比作一个漏斗，漏斗的顶部是广泛的潜在客户群体，底部则是最终购买者，营销工作就是要从广泛的潜在客户群体逐渐筛选出最终购买者。注：配图源自网络，在此感谢原制图者。销售漏斗为企业理解和管理客户旅程提供了一个框架，通常分为几个主要阶段，每个阶段代表了潜在客户在购买决策过程中所处的不同位置：认知（Awareness）：这是漏斗最宽的部分，指目标市场中的人群首次了解到你的品牌或产品。在这个阶段，企业通过广告、内容营销、社交媒体等多种渠道来吸引潜在客户的注意。兴趣（Interest）：一旦潜在客户对品牌有了初步了解，他们可能会开始表现出更多的兴趣，比如访问公司网站、关注社交媒体账号等。此阶段的重点在于提供有价值的内容以维持他们的兴趣，并引导他们进一步探索产品或服务。考虑（Consideration）：在这个阶段，潜在客户已经开始认真考虑是否要购买你的产品或服务。此时，他们会比较不同选项，查看评价和案例研究，甚至可能直接联系销售团队获取更多信息。意图（Intent）：当潜在客户表现出明确的购买意图时，意味着他们已经倾向于选择你的产品或服务。这可能是通过加入购物车、请求报价或预约演示等方式展现出来的。评估（Evaluation）：潜在客户在此阶段会更深入地评估产品的价值，包括价格、质量、售后服务等因素。企业需要确保提供的信息足够详细且透明，以便消除任何疑虑。购买（Purchase）：最终，潜在客户决定购买，成为实际客户。这一阶段不仅标志着一次成功的交易完成，也为后续的关系建立打下了基础。通过分析销售漏斗各阶段的数据，可以清楚地看到在哪一环节失去了最多的潜在客户，进而采取措施改进；销售漏斗还有助于企业了解哪些渠道或活动带来了最高质量的潜在客户，从而更有效地分配预算和人力资源；此外，通过针对不同阶段的特点设计相应的沟通策略和服务流程，惬意能够显著提高客户的满意度和忠诚度。尽管销售漏斗模型为企业理解和管理客户旅程提供了一个框架，但在实践中也面临着一些挑战：非线性路径：现代消费者往往不会严格按照预设的漏斗顺序前进，而是会在各个阶段之间来回跳跃。因此，采用更加灵活的方法，如结合用户行为数据进行个性化营销，变得尤为重要。数据整合难题：为了准确追踪客户在整个漏斗中的移动情况，需要整合来自多个来源的数据。利用CRM系统和其他技术工具可以帮助解决这个问题三、DAGMAR模型DAGMAR模型（Defining Advertising Goals for Measured Advertising Results）由美国广告学家Russell Colley于1961年提出，即“为了可衡量的广告效果制定广告目标”，强调广告需引导消费者从未知到认知再到行动的过程。DAGMAR模型以广告目标驱动营销，分阶段定义效果：未知（Unawareness）：潜在顾客对品牌或产品完全不了解。知晓（Awareness）：潜在顾客知道品牌的名称、存在或基本功能。理解（Comprehension）：潜在顾客了解产品的独特卖点（USP）、功能和价值主张。信服（Conviction)：潜在顾客信服想去购买这种产品。行动（Action）：潜在顾客采取具体的购买行为或其他预期行动（如注册会员、下载APP等）。DAGMAR模型突破了传统广告仅关注“曝光量”或“销售额”的单一维度，强调广告在消费者决策过程中不同阶段的作用，其核心思想是通过明确广告目标并将其量化，从而科学地衡量广告活动的效果，这一模型推动了营销从经验主义向科学管理的转变。例如，品牌认知度调研与广告投放ROI分析，通过量化评估优化广告策略，都应用了该模型理论。DAGMAR模型虽然诞生于传统媒体时代，但其核心理念——明确目标、科学评估——依然是现代营销的重要基石。不过，随着数字化时代的到来，消费者行为变得更加动态和个性化，传统的线性传播路径已不再适用。现代营销从业者需要结合新的技术和工具（如大数据分析、AI预测），对DAGMAR模型进行升级和优化，以适应复杂的市场环境。四、霍华德-谢思模型霍华德-谢思模型（Howard-Sheth Model）是由约翰·霍华德（John Howard）和杰维尔·谢思（Jagdish Sheth）在1969年提出的，它是一个全面的消费者购买行为理论框架，该模型关注消费者在购买过程中的心理活动，包括动机、知觉、学习等因素。它提供了一个更全面的框架来理解消费者的购买行为，并考虑了多种影响消费者决策的因素。注：配图源自网络，在此感谢原制图者。1.刺激或输入变量（Stimuli or Input Variables）这些是来自市场环境的信息，包括产品特征、价格、促销活动等。此外，还包括社会经济地位、文化背景等更广泛的外部影响因素。显著性刺激：直接影响消费者的感知和认知，如广告、销售推广等。符号性刺激：间接影响消费者的决策过程，如品牌名称、包装设计等。社会刺激：指来自家庭、朋友、同事等社交圈的影响。2. 外在环境因素（External Environmental Factors）这包括一些不可控的因素，如经济状况、技术进步、政治法律环境和社会文化趋势等。这些因素虽然不直接参与购买决策，但它们通过影响消费者的偏好和需求间接发挥作用。3. 感知与认知过程（Perceptual and Cognitive Constructs）这部分描述了消费者如何处理接收到的信息，包括注意力集中、信息解码、记忆形成以及态度的发展等过程。注意：决定哪些市场信息能够进入消费者的意识层面。理解：涉及消费者对接收到的信息进行解释和赋予意义的过程。4. 输出变量（Output Variables）消费者实际采取的行为结果，主要包括购买意图、实际购买行为及购后评价等。5. 内部中介因素（Internal Mediating States）这些因素位于输入变量与输出变量之间，起着调节作用，具体包括：动机：驱动消费者去满足特定需求的心理力量。态度：消费者对特定品牌或产品的总体评价。意向：消费者计划采取的行动，特别是购买意向五、科特勒五阶段模型科特勒五阶段模型，也被称为消费者购买决策过程模型，是由菲利普·科特勒（Philip Kotler）提出的一个框架，用于描述消费者在做出购买决定时经历的心理和行为过程。该模型将消费者的购买决策过程分为五个连续的阶段，每个阶段都反映了消费者心理状态的变化以及他们与市场互动的方式。1. 问题认知（Problem Recognition）：这是消费者意识到自己存在某种需求或问题的时候。这种需求可能是由于内部刺激（如饥饿、口渴）或是外部刺激（如广告、朋友推荐）所引起的。在这个阶段，消费者开始认识到需要解决的问题或者满足的需求。2. 信息搜索（Information Search）：一旦识别了问题，消费者会开始寻找相关信息来帮助他们解决问题或满足需求。这个过程可能包括从记忆中回忆之前的经验，向朋友询问建议，或是通过互联网、媒体等渠道获取更多关于产品和服务的信息。3. 方案评估（Evaluation of Alternatives）：在这个阶段，消费者会对收集到的信息进行分析，比较不同的品牌、型号、价格等因素，以确定哪个选项最能满足他们的需求。消费者通常会根据个人偏好设置某些标准来评估各种选择。4. 购买决策（Purchase Decision）：经过评估后，消费者会选择一个他们认为最佳的产品或服务，并作出购买决定。然而，在实际购买前，还可能存在一些影响最终决策的因素，比如他人的意见、意外的价格变动等。5. 购后评价（Post-Purchase Evaluation）：购买之后，消费者会对自己的选择感到满意或不满意。满意的消费者更有可能成为忠实顾客并推荐给他人；而不满意的消费者则可能会退货或转向其他品牌。企业可以通过良好的客户服务和支持来增强客户的满意度。在数字化时代，消费者的购买行为变得更加复杂和多样化。科特勒五阶段模型需要结合新的市场环境和消费者行为特点进行调整和优化。例如，利用大数据、人工智能等先进技术收集和分析消费者的行为数据，实现更加精准和个性化的营销策略；通过社交媒体、在线评论等渠道了解消费者的真实需求和反馈意见，以便及时调整产品和服务策略。值得一提的是，菲利普·科特勒在《营销革命4.0:从传统到数字》中对传统消费者决策模型进行了创新和发展，提出了5A模型：包括Aware（了解）、Appeal（吸引）、Ask（问询）、Act（行动）和Advocate（拥护）五个阶段，全面覆盖了消费者从认知到购买再到忠诚的整个过程。这一模型强调了内容营销的重要性，并适应了数字化时代的变化，为企业制定更加精准和有效的营销策略提供了有力的支持。六、霍金斯模型霍金斯模型（Hawkins Model）是由美国消费心理学家D.I.霍金斯于1980s提出的一个重要的消费者行为理论，该模型强调了消费者在内外因素影响下形成自我概念（Self-Concept）和生活方式（Lifestyle），这些因素共同作用于消费者的购买决策过程。霍金斯模型为理解消费者行为提供了一个全面的视角，不仅关注消费者外显的行为表现，还深入探讨了其内在的心理机制，因此营销应针对消费者的心理需求进行定位。自我概念（Self-Concept）：自我概念指的是个体对自己身份的认知与感受，包括个人如何看待自己、希望别人如何看待自己以及认为别人如何看待自己。生活方式（Lifestyle）：生活方式反映了个人如何选择度过时间、金钱以及精力的方式，它受到多种因素的影响，如文化背景、社会阶层、职业状况等。内外因素的作用：内部因素包括个人的态度、信念、动机等心理特征，它们决定了消费者对不同刺激物的反应模式；外部因素则涵盖了家庭环境、朋友意见、媒体信息等社会文化层面的影响，这些因素可以改变或加强消费者的自我概念和生活方式。注：配图源自网络，在此感谢原制图者。对于现代营销人员来说，运用霍金斯模型可以帮助他们更好地洞察消费者需求，制定更加精准有效的营销策略。例如，品牌可以通过塑造特定的形象来迎合或影响消费者的自我概念，使消费者产生认同感，进而影响他们的购买决策；品牌可以根据目标市场的生活方式特点设计产品和服务，并通过相关营销活动强化这种关联性，吸引具有相似生活方式的消费者群体。需要注意的是；随着社会文化的不断变化和技术的发展，营销从业者要持续更新对消费者自我概念和生活方式的理解，才能在竞争激烈的市场环境中保持优势。七、真相时刻MOT模型真相时刻（MOT）模型是由北欧航空公司的前CEO Jan Carlzon在1986年提出的概念，旨在强调服务型企业如何通过优化客户接触点来提升整体服务质量与客户满意度。后该模型被宝洁和谷歌发展衍生了第一真相时刻、第二真相时刻和零真相时刻等理论。真相时刻指的是消费者与品牌或服务发生互动的每一个关键时刻，在这些时刻中，消费者会对品牌形成印象，无论是正面还是负面的印象。Carlzon认为，每一次顾客与公司员工或其他代表品牌的元素（如网站、客服电话等）的接触都是一个“真相时刻”，这些瞬间决定了顾客对整个品牌的看法。第一真相时刻（First Moment of Truth, FMOT）：这是指当顾客首次接触到产品或服务时的那个瞬间，比如看到商品陈列在货架上，或是进入店铺的第一印象。第二真相时刻（Second Moment of Truth, SMOT）：发生在顾客使用产品或体验服务之后，根据实际体验形成进一步的看法，并决定是否再次购买或推荐给他人。零真相时刻（Zero Moment of Truth, ZMOT）：由Google提出，指的是顾客在购买之前进行的研究和信息收集阶段，包括在线搜索、阅读评论等行为。真相时刻模型有三个关键要素：客户接触点、个性化体验、情感连接。品牌需要识别并优化所有可能影响顾客体验的关键接触点，例如，在实体店中，这可能包括店内的布局设计、员工的服务态度；在线上，则涉及网站的易用性、响应速度等方面。品牌需要根据不同类型的顾客需求提供定制化的服务体验，以增强顾客的满意度和忠诚度。除了满足基本的功能需求外，品牌还需要通过创造情感共鸣来加深顾客对品的认同感。对于希望深化顾客关系的品牌来说，深入理解和应用MOT模型是至关重要的。在当今竞争激烈的市场环境中，创造积极的真相时刻不仅能增强顾客满意度，还能促进口碑传播，从而为企业带来长期的竞争优势。八、麦肯锡消费者决策旅程CDJ模型麦肯锡消费者决策旅程（McKinsey's Consumer Decision Journey）由麦肯锡咨询公司在2009年提出，是对传统线性营销漏斗模型的一种革新，它更加动态地反映了现代消费者的购买决策过程，旨在帮助企业更好地理解和影响消费者的购买行为。与传统的AIDA或销售漏斗模型不同，麦肯锡的消费者决策旅程强调的是一个循环、互动的过程，并且特别注重品牌体验和口碑传播对消费者决策的影响。麦肯锡消费者决策旅程分为六个主要阶段，每个阶段都代表了消费者在做出购买决定时的心理状态和行为特征：1. 考虑（Consideration）：这是旅程的起点，在这个阶段，消费者开始意识到他们有一个需求或问题需要解决，并开始考虑哪些品牌或产品可以满足他们的需求。消费者可能会基于以前的经验、朋友的推荐或者广告等初步信息来形成一个初始的品牌清单。2. 评估（Evaluation）：在确定了一些可能的选择之后，消费者会进入评估阶段，他们会收集更多的信息来比较不同的选项。这包括在线研究、阅读评论、观看视频评测、咨询社交网络中的朋友和家人等。这一阶段对于品牌的数字存在感和用户生成内容（UGC）尤为重要。3. 购买（Buy）：一旦消费者决定了他们想要购买的产品或服务，他们就会进行实际的购买行动。在这个过程中，便利性、价格透明度以及支付方式等因素都会影响最终的购买决定。4. 体验（Experience）：购买完成后，消费者会根据使用产品的实际体验来评价其满意度。这个阶段不仅涉及到产品的性能，还包括售后服务的质量等。良好的体验可以增强顾客忠诚度，而不佳的体验可能导致负面评价。5. 拥护（Advocate）：如果消费者对产品或服务感到满意，他们很可能会成为品牌的倡导者，通过社交媒体、口口相传等方式向他人推荐。这种正面的口碑传播对于吸引新客户至关重要。6. 绑定（Bond）：成功的品牌能够建立起一种持续的关系，使消费者成为忠实顾客。这意味着提供长期的价值，如会员计划、定期更新的产品和服务等，以保持客户的兴趣和参与度。九、ASIAS模型AISAS模型是由电通公司在2008年提出的一种消费者行为模式，旨在反映互联网时代消费者的决策过程。它是在传统的AIDMA模型基础上发展而来，特别强调了现代消费者在信息搜索和分享方面的行为特征。AISAS是五个英文单词首字母的缩写，分别代表了消费者决策过程中的五个阶段：注意（Attention）、兴趣（Interest）、搜索（Search）、行动（Action）、分享（Share）。1. 注意（Attention）：在这个阶段，品牌或产品首次引起消费者的注意。这通常是通过广告、社交媒体推广、新闻报道或其他形式的营销活动实现的。由于互联网和移动设备的普及，消费者每天接触到的信息量极大，因此吸引他们的注意力变得更加具有挑战性。成功的品牌往往能通过创新的内容或者独特的广告形式来脱颖而出。2. 兴趣（Interest）：一旦吸引了消费者的注意，下一步就是激发他们的兴趣。这个阶段的目标是让潜在客户对品牌或产品产生更深的兴趣，愿意花时间去了解更多相关信息。内容营销在此扮演了重要角色，包括博客文章、视频教程、案例研究等，都是有效的工具。3. 搜索（Search）：与传统模型不同，AISAS模型特别强调了“搜索”这一环节。在互联网时代，消费者习惯于主动搜索信息，以验证他们之前获得的信息是否准确，并寻找其他用户的评价和建议。搜索引擎优化（SEO）、内容营销和社会化媒体管理对于提高品牌的可见性和可信度至关重要。4. 行动（Action）：经过充分的信息收集后，消费者可能会决定采取购买行动。为了促成这一转变，企业需要确保购买流程简单便捷，并可能提供一些激励措施，如限时折扣、免费试用等。此外，良好的客户服务和支持也能增强消费者的信心，促进最终的购买决策。5. 分享（Share）：最后一个阶段是鼓励消费者分享他们的购买体验。随着社交媒体的发展，用户生成内容（UGC）如评论、帖子、视频等变得越来越重要。满意的顾客往往会成为品牌的忠实拥护者，通过口碑传播为品牌带来新的潜在客户。因此，企业应积极创造条件，方便消费者分享他们的正面体验。AISAS模型为企业提供了理解和应对现代消费者行为的有效框架，通过精准营销、增强互动、优化用户体验等策略来有效吸引新客户，还能巩固现有客户关系，实现可持续增长。十、ISMAS模型ISMAS模型由日本电通公司在2019年提出，是在ASIAS基础上发展而来，旨在反映移动互联网时代下消费者的决策路径。与传统的AIDMA或AISAS模型相比，ISMAS更加注重消费者的主动性和个性化需求，强调了在信息过载的时代背景下，如何有效地吸引消费者的注意力，并通过精准的互动促进购买行为的发生。ISMAS是五个英文单词首字母的缩写，分别代表了消费者决策过程中的五个关键阶段：1.兴趣（Interest）：在这个阶段，消费者基于自身的兴趣点主动寻找相关信息。与传统模型不同的是，这里的兴趣不是被动接受广告的结果，而是源于个人的实际需求或兴趣爱好。品牌需要创造能够引起目标受众共鸣的内容来激发这种内在的兴趣2.搜索（Search）：一旦产生了兴趣，消费者会开始主动搜索更多关于产品或服务的信息。这包括在线查找评测、观看视频介绍、阅读用户评论等。搜索引擎优化（SEO）、内容营销以及正面的口碑管理在此阶段显得尤为重要。3.口碑/互评（Mouth/ Mutual）：消费者不仅依赖官方提供的信息，还会参考其他用户的评价和建议。社交媒体上的讨论、论坛帖子、朋友推荐等都成为影响决策的重要因素。因此，企业需要积极管理和引导正面的用户生成内容（UGC），并鼓励老顾客分享他们的使用体验。4.行动（Action）：经过充分的信息收集和个人评估后，如果消费者认为某个品牌或产品符合自己的需求，他们就会采取具体的行动，如完成购买、注册会员等。简化购物流程、提供便捷的支付方式和良好的客户服务有助于促成这一阶段的成功转化。5.分享（Share）：最后，满意的消费者往往会成为品牌的倡导者，通过社交媒体、博客或其他平台分享他们的正面体验。这种自发性的传播不仅能带来新的潜在客户，还能进一步增强现有客户的忠诚度ISMAS模型更加关注消费者在整个旅程中的多次互动，特别是在社交媒体上的表现形式。它不仅仅是一个从认知到购买再到分享的线性过程，而是一个包含多次反馈循环的复杂网络。对于希望在数字时代深化用户参与度的品牌来说，理解并应用ISMAS模型可以帮助它们更好地构建持久的客户关系。十一、SICAS模型SICAS模型（Sense-Interest-Connect-Action-Share）是由中国互联网巨头百度提出的一个现代消费者行为模型，旨在反映移动互联网时代消费者的决策路径。与传统的线性营销漏斗不同，SICAS模型强调的是一个动态、互动的过程，突出了消费者与品牌之间的实时双向沟通以及社交网络在购买决策中的重要性。SICAS模型由五个连续但相互交织的阶段组成：1. 感知（Sense）：在这一阶段，消费者首次接触到品牌或产品的信息。这可能通过广告、社交媒体帖子、朋友推荐或是在线搜索等方式实现，关键在于如何创造吸引人的内容来抓住潜在客户的注意力。 2.兴趣与互动（Interest & Interaction）：当消费者对某个品牌或产品产生初步的兴趣后，他们会开始主动寻找更多信息，并与品牌进行互动。这包括访问官网、查看用户评价、参与论坛讨论等。企业应在此阶段提供丰富且易于获取的信息，以增强消费者的兴趣和参与度。 3.连接与沟通（Connect & Communication）：此阶段涉及建立更深层次的关系。消费者可能会加入品牌的社交媒体群组，订阅电子邮件列表，或下载品牌的应用程序。品牌需要利用这些渠道保持与消费者的持续沟通，提供个性化的服务和支持。 4.行动（Action）：经过充分的信息收集和个人体验后，消费者可能会决定采取行动，如完成购买、注册会员或是参加活动。简化购买流程和提供优质客户服务是促成最终转化的关键因素。 5.分享（Share）：满意的消费者往往会成为品牌的倡导者，通过社交媒体、评论网站或其他平台分享他们的正面体验。这种口碑传播不仅能带来新的客户，还能进一步巩固现有客户的品牌忠诚度。除了传统的信息获取外，SICAS模型中的“兴趣与互动”、“连接与沟通”两个阶段突出了社交媒体的作用和个人化体验的重要性，它首次将“实时双向沟通”纳入模型，这意味着品牌不仅要提供有价值的信息，还需要建立持续的客户关系管理机制。在数字传播时代，SICAS模型提醒营销从业者要重视内容创作、加强互动体验、优化购物流程和促进口碑传播，通过场景化营销与私域流量运营来获得客户和深入客户价值。结语随着时代的变迁，传播环境和传播技术发生了翻天覆地的变化。从工业时代的单向传播，到信息时代的多元化渠道，再到数字化时代的智能化、个性化营销，消费者决策模型也在不断地调整与升级。而作为营销人员，我们需要紧跟时代步伐，深入理解这些模型，并结合实际情况灵活应用来不断优化营销策略，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得消费者的青睐。欢迎关注公众号：品牌市场相对论，与我交流。THE END.

1天前
雷军“我不应该再等了”尽显选择难题

4月1 日晚22:19 分，雷军在微博发声回应小米SU7碰撞事件。“难以承受的悲痛”，向逝者家人“致以诚挚的慰问”，“无论发生什么，小米都不会回避”。29号的事故导致三名女孩不幸离世，3 天来公众的痛惜、期待和质疑考验小米，雷军在微博中称：“等到此时，我觉得我不应该再等了，我必须站出来。” 4月1 日昨晚雷军发微博之前，我的好几个公关群了吵成一团，有的说雷军一定要出来，有的说应该等事实，此时不宜出来。我昨晚的直觉是先不发声，也被“雷军是不是应该去慰问家属”这样的具体选项干扰。不发声的原因是：雷军出来，他的每一句话都会被审视，从不同的角度解读，发声的好意被夹杂着不同情绪的言论裹挟，撕裂的舆论最终对家属、对小米、对社会都不利。其次，公司的基本立场，对事故发生表示痛惜，在警方指导下配合调查，已经在4 月1 日中午小米公司发言人声明中表达，可以等调查有初步进展后再考虑下一步发声。以及其他关于行业影响，类似事故是不是都应该一把手第一时间发声，讲什么，怎么讲；对公众的进一步质疑要不要持续回答，讲什么，怎么讲，等等。我还想到，2018 年滴滴顺风车杀人案，滴滴CEO 和总裁没有在第一时间发声，他们团队的纠结，程维和柳青的后悔，他们在下一个类似事件中的补救，包括迅速回应，慰问受害人家属。从雷军的微博回应来看，上述想法，真的想多了。雷军微博声明下面的评论真诚是必杀技，但是你试图表达真诚的时候是否能让人相信你的真诚，你有没有日常积累，人设标记，这是CEO 们在危机时刻站出来的顾虑。雷总是非寻常的雷总，人们习惯了他的出场，他不刻意的对话方式，睿智的思维，识大体的格局，宠粉的愿望，憨憨的性格，不惧出错、自我调侃的个性，让这个顶流IP影响人心，温暖人心。雷军现象给企业公关提出了新的问题，要专业还是靠直觉。舆情在4 月1 日中午小米公司发言人“专业性”的微博发布后形成高潮。公众的质疑点在于：发布撞车前记录是否是逃避责任，从NOA发出有障碍风险提示到驾驶者手动接管为一秒钟，从人驾状态到发生碰撞为一秒钟。这是暗示NOA的及时反应，还是过迟提醒？是车辆问题，还是驾驶者的问题？更多的质疑在于，这份声明似乎在选取对小米汽车有利的事实，而忽略了人们更多关心的诸如“为什么车门未能打开”等问题。小米汽车发言人的声明应该是公关、法务、政府关系等部门协调的产物，一份标准的公关声明，车企近年来对这类事故的标准文本。雷军对这个声明满意吗？企业管理风格不同，有的企业一人决策，不管团队提什么方案，创始人/CEO 会按自己的直觉行事，结果有的大获成功，有的跌入泥潭。另一类企业相信“专业”，创始人/CEO 耳朵软，喜欢交给集体决策，下面人一嚷嚷，外部公关专家笃定地说应该这样这样，决定就这么做了，效果跟上面一样各异，失败的机率甚至会更高一些。领导力最终是领导个人的能力，包括寻求意见，遵从事实判断、价值判断、利益判断综合原则，最终果断决策。小米SU7 碰撞事件给我们提供了罕见的双模式版本，一个是小米公司发言人的专业版，一个是雷军的个人直觉版。目前的舆情表明了个人直觉的优势。这种模式是否可以普世推广，还是严重存疑，因为你不是小米，不是雷军。小米团队做了自己应该做的，提供了专业意见，发布了可公开的事实，回避了无法确认、可能引起更多争议的话题（如车门能否正常打开）。雷军的听劝也是他的风格，平时短视频怎么拍听劝是常人的习惯，危机中听劝而不跑偏是领导力的考验。雷军和小米没有跑偏，两份声明表明了两种应对模式在危机状态下，在事实不明确，舆论走向不明确的情况下决策的选择和不同的效果。危机中公关的专业精神还重要吗？专业不是一个毋庸置疑的代名词，只是某种特殊的视角。危机公关不是一个专业问题，而是管理问题，领导力问题。公关是处在企业和公众之间的微妙角色，他要从公众的立场为企业提出决策参考，也要从企业的角度做好与公众的对话。这种两边不是人的状态是公关不受待见的原因。不受待见，但被需要，也是公关这棵小树在大风中不倒的理由。公关要基于公众价值观，对舆论情绪的手感向CEO 提出决策参考意见，而正确的决策，最终取决于CEO 的判断。每个重要的决策都有风险，公关的责任是预知所有风险，但是试图规避所有风险，最终指向的一定是错误决策。危机决策不是依靠专业意见的理性行动，而是直面风险的价值观选择。如果你是公关人，企业遇到了小米这样的事件，你会做些什么，给你的CEO 什么建议？你会稳妥，还是激进？

1天前
大佬的公关智囊团

让雷军道歉是一件很容易的事情。毕竟不管是开发布会时，还是在短视频平台上，只要网友们一句话，他都会立刻回应，连忙说：我做得不对，我们已经收集了大家的反馈，会积极改进。但这次小米SU7的事情，为什么雷军三天之后才道歉？昨天我还在朋友圈发出疑问：雷军现在为啥要道歉？人家只是一个造车的，车是你买的，是你开的，使用指南也是你自己点的，出了问题就去找他，这确实有点奇怪，我不是很懂。不过，在情绪上头时，我相信很多人都会说出这样的话，甚至还有人会说出一些反驳的话，这并不奇怪。就像我发到小红书上之后，大家把我骂惨了，早上起来一看，小红书信息提示都99+了，下面全是各种理论。所以，从公关的角度来看，这件事该怎么处理呢？总不能也跟着情绪上头吧？我也听到不少声音说，雷军应该第一时间冲到前面，去现场，找到当事人，然后当场握手慰问、表态、安排对接。但我看完之后觉得，这种做法有点鲁莽。像这种较大的事情，我们不能只从个人的角度去看待。不妨想一想，如果你现在有一个智囊团，你会怎么去解决这个问题呢？雷军在公众情绪激昂的时候选择暂时不出面，或者不去见当事人，这是一种非常理性的处理方式。因为在当今舆论环境下，他第一时间赶到现场，公众会误以为车企已经承认了错误，或者认为车辆本身确实存在问题。这样一来，后续的理性沟通和实际问题的解决就会变得更加困难。另一方面，雷军道歉这么慢，我个人认为，在面对生命时，尊重是需要时间来体现的，我们要给公众留出空间，让他们充分宣泄情绪。企业要满足大众对情绪宣泄的需求，让大家感受到企业的人文关怀，这样才能有效缓解公众的负面情绪，而不是给人一种套路化的印象。这不难理解。试想，如果突然出现一件大事，一个人立刻就出来道歉，你会觉得他的道歉很诚恳吗？明星道歉你应该看过吧，认错速度比犯错都快。换言之，你会觉得他真的重视这件事吗？大概率你会怀疑：他连事情的来龙去脉都没搞清楚，就急着道歉，这难道是真正的诚恳吗？我们肯定会对他持怀疑态度。这里，我又要从传播学角度给你分享两个概念了。第一个是沉默螺旋的修正（The Spiral of Silence）。这个理论最初由德国传播学者伊丽莎白·诺埃尔 - 诺伊曼提出。她觉得，平时信息传播过程中，很多人会因为害怕被别人孤立，所以不敢说出自己和大多数人不一样的想法。这样一来，主流的观点就会越来越强。不过，现在有了互联网，情况就不一样了。出现“反沉默螺旋”的现象。也就是说，那些少数派的意见，可以通过网络的力量不再沉默，甚至有可能变成更有影响力的观点。举个通俗例子：在一个班级里，大家都在讨论一个很火的话题。大部分同学都支持一种观点，而你有不同的看法。但是你怕被大家孤立，就不敢说。所以，大家听到的都是差不多的声音，主流观点就更强大了。但是有了互联网之后，那些少数派的人可以在网上找到和自己想法一样的人，不再害怕被孤立，还有机会把自己的观点传播出去，说不定就能改变原来的局面。第二个概念是认知失调修正（Cognitive Dissonance）。心理学家费斯廷格说，当一个人的想法和行为不一样时，就会觉得心里不舒服。为了让自己舒服点，你可能会想：“偶尔吃垃圾食品也没啥大不了的”，或者告诉自己：“我多运动运动，就抵消了”，或者强调自己其他健康习惯挺好，这样心里就会好受些。这就是认知失调修正，就是人们发现想法和行为不一致后，调整一下，让自己心里没那么冲突。从两者的关系来看，沉默螺旋修正更多关注社会上大家怎么形成舆论，还有个人在群体里怎么表达自己的想法，而认知失调修正，则侧重于个体内部的心理冲突和态度调整。有时候，这两个概念会互相影响。我为什么要介绍这两个概念呢？很简单。事情发生后，我们最先看到的往往是官方的回应。表面上，这些回应是解释事情的真相，但实际上，它们做了两件事。第一，修正认知失调。官方的回应能帮助大家调整想法，让心里的冲突少一点。第二，它们在修正传播中的沉默螺旋效应。舆论里，少数派的声音很容易被淹没，强势的观点会占主导。但如果一直这样，事情可能会朝着不好的方向发展；所以，官方要通过合理的回应，打破沉默螺旋，这样才能更全面地看待问题。这两个概念看似有点学术，但和我们每天面对的信息都有巨大的关系，了解它们才助于了解事情的基础面貌。既然这样，再来看看小米官方怎么做的。事故之后，小米的第一条声明里写得很详细，列出了像“方向盘转角22.0625度”“制动踏板开度31%”这样的技术参数。这种做法本质上是用专业术语来让大家更理性地看待这件事。虽然一开始看起来没怎么安慰大家，但实际上，它把事实摆了出来。这种案例并不少见，比如以前的巴奴毛肚火锅卫生问题、和公牛插座的安全问题，都是类似的处理方式。再来看看责任的主体。这起事故的责任主体，一方面是几个孩子和他们的家庭，另一方面是小米公司。小米把责任分成了两部分：一部分是官方技术团队，他们负责澄清事实；另一部分是雷军，他负责表达情感。这就像是一个“双层回应体系”。这有点像“三维切割模型”中的价格带×场景×需求的交叉定位。官方声明对应“技术验证”场景（理性层面），雷军道歉对应“情感抚慰”场景（感性层面）。二者分属不同的责任维度，既避免了单一主体承受全部舆论压力，又实现了责任的合理稀释。看不懂对吧，我举个例子：你去商场买手机。商场里有各种不同价格的手机，这就是“价格带”。你买手机可能是为了送朋友礼物，或者是为了自己工作，这就是不同的“场景”。而你可能希望手机拍照功能好，或者续航能力强，这就是你的“需求”。商场会根据这些因素，给你推荐合适的手机。小米的双层回应体系也是类似的。官方技术团队出来公布车辆行驶数据和智能驾驶系统的情况，澄清事实，就像商场给你提供产品信息一样，让你能理性地了解情况。而雷军则在后面表达哀悼和歉意，安抚大家的情绪，就像商场针对不同的购买场景，给你贴心的服务一样。这样，小米既满足了大家想知道真相的需求，又照顾到了大家的情绪，把责任合理地分配了，也引导了舆论。所以，这种回应方式，能帮助小米在复杂的舆论环境中找到平衡。那么，再来说说，雷军为什么回应得这么慢？从公关角度来看，雷军在官方第二次发声明之后才表态，本质上是一种错峰回应，也是对“沉默螺旋”的一种破解。你想，事情刚发生时，大家情绪是最激动的，各种声音都有，舆论一下子炸开了锅。这时候情绪就像一个波浪，刚开始会有一个很高的峰值，但过一段时间就会慢慢降下来。雷军选择在这个情绪稍微平缓的时候回应，正好打破了那种大家都在不断强化自己观点、疯狂议论的局面。他先解决了最重要的问题——技术争议，然后再来安抚大家的情绪。这样一来，就避免了再次陷入情绪的漩涡里。这里有一个很经典的例子：特斯拉的刹车门事件。当时，特斯拉官方也是先完成了事实的回应，再以跟随者的姿态介入，进行情感回应。这种做法，既避免了正面的冲突，又可以依托前面的数据，去做情感的回应。还有一点回应涉及到价值观排序。什么是价值观排序？比如：你一天有好几件事儿要处理。老板给你布置了个紧急任务，下班前必须完成；家里有点事儿，爸妈希望你回去一趟；女朋友今天过生日，约好了晚上吃饭。怎么办？要是你特别看重工作，觉得升职加薪很重要，那你可能会跟家里和女朋友解释一下，先把工作做完；要是你特别孝顺，觉得家人最重要，那你可能会跟老板请假，先回家。要是你特别重视女朋友，那可能会先去陪她过生日。这就是在给“工作重要”“家人重要”“感情重要”这三个价值观排序，根据排序来决定先干啥。小米出了事故，它也得考虑好多事。一方面，大家肯定想知道到底咋回事，这是公众的知情权，很重要。另一方面，出了这么大的事儿，大家肯定心里不好受，情绪得安抚，这也是很重要的。再有，小米自己还得考虑自己的形象，不能因为这次事故就把牌子给砸了，这也很重要。在这件事中，小米价值观的排序逻辑是什么呢？小米把用户体验、情绪的问题，归为“中端需求”。这些问题虽然重要，但相对来说是可以快速修复的，属于用户体验层面的问题。对于这次致死事故，小米把它归为“超高端需求”。这种需求是最重要的，因为它涉及到生命安全，这是绝对不能忽视的。小米觉得，这种超高端需求，官方自己不能直接解决，需要通过法律程序来明确责任和后续处理。因为生命安全问题太严肃了，不能随便处理，必须依法办事；它把生命安全放到了最高位置，但同时也在处理过程中遵循了流程和规则。不过，这里有个细节没做到位。公众对企业的信任是一种“黑箱信任”，就是说，大家希望企业能把“生命至上”放在第一位，而且要表现得一致。比如：之前迪士尼鳄鱼袭童事件，CEO以“父亲”的身份给家属打电话，这不仅解决了企业责任的问题，还让大家感受到了人性的温暖，这种处理方式就很好地满足了公众的期待。但小米这次的策略是“流程合规优先”，听起来很合理，但有点太注重程序了，没有及时用情感来安抚大家，没有满足公众对生命安全这一最高需求的期待，导致大家觉得小米有点冷冰冰的，没有那种温暖的感觉。这种处理方式让公众觉得小米没有把“生命至上”放在最前面，所以出现了认知上的失调。雷军回应得比较慢，也是为了保护自己作为创始人，避免一开始就陷入情绪化的舆论漩涡；这是小米官方这次的失误，或者说是人文关怀方面欠缺的地方。以上是我对小米公关一些碎片化看法。我觉得这场公关没那么简单，它不只是雷军道不道歉、小米赔不赔的问题。它可能还涉及到三个“战场”：认知战、时间战和伦理战。认知战是必须得把信息分层去处理；时间战，是利用舆论当中的波动，把握好回应时机。伦理战是最难的。企业做生意要讲理性，但面对公众的时候，还得考虑大家的情感和期待；小米这次，既要按照法律和流程办事，又得让大家感受到他们对生命的尊重。这就需要在商业理性和人性之间找到一个合适的边界。但不管怎么说，以IP为中心的企业并不是一种好事，因为大家对IP有感情，一旦出事，就会特别关注IP的反应。所以，对于大企业来说，创始人有时候得往后退一步，不能光靠自己的人气去撑整个品牌。不然，一旦出事，压力就全在他一个人身上了。最后，还是得提一句：逝者为大。很多品牌靠IP吸引人，大家对它有了感情，但如果真出了大事，这时就不能光讲道理，还得先讲感情。到底是先摆数据，还是先安慰人呢？这是个问题。对了，我选后者。

1天前
从“选品思维”到“选人思维”：出海品牌为什么开始关注“人”？

过去半年，很多通过播客【Brand H】联系我的出海品牌创业者、产品经理、品牌负责人，引发了我的思考：一档从没专门探讨出海的节目，为何吸引了他们的关注？和多位从业者深入交流后，才明白——当下品牌出海的逻辑已发生根本性转变：——从“假出海”到“真出海”：传统外贸或To B制造企业，正从单纯的产品出口转向品牌化出海；——从To B到To C的跨越：即便是产品出海，重心也从服务企业客户转向直面终端消费者。这意味着，“理解当地人”成为成败的关键。当“选品思维”无法满足需求时，“选人思维”便成为新战场。“选人思维”的本质：从数据依赖到洞察驱动传统“选品思维”的核心是数据：通过电商平台销量、搜索趋势等指标，判断市场机会。但问题显而易见——数据是公开的，你能看到的，对手同样能看到。当所有人基于同一组数据决策时，红海竞争便难以避免。什么是“选人”呢？比如：我之前参与从0-1创立品牌的婴幼儿辅食品牌：Little Freddie（小皮），以辅食：果蔬泥起家。当年，在面对亨氏等国际辅食巨头占据绝大多数中国市场份额，且中国人的商业辅食渗透率就长此以往较低的情况下，小皮的成功就在于：它选对了人！它敏锐地洞察到了“研究型妈妈”——这个“喜欢钻研、但又不亲自动手，需要寻找信任代理”的趋势性群体，悉心打造果蔬泥这个产品；并从创立第一天起，就明确了品牌核心价值，耕耘品牌。于是，它成为了各大电商平台销量长期排前三的婴幼儿辅食品牌。换位思考，如果当时小皮抱着选品、而不是选人思维，肯定不会有今天的小皮。因为选品看的是什么？主要是：数据。数据显示：没什么人买果蔬泥这种辅食。数据是地图，但洞察才是指南针（两者缺一不可）。选品思维关注“什么产品好卖”，而选人思维追问“谁在买？为什么买？未被满足的需求是什么？”。之前，雕爷有篇火爆的文章叫《所有消费品都值得被重做一遍》。之所以值得被重做一遍，我的理解是：过去，很多快消品大多是不看人，男女老少通吃。但现在，对于一个新消费品，或者要寻求第二增长曲线的老消费品，建品牌的路径是：锚定某个细分人群—做该细分人群的场景化产品—以产品立品牌（主要是：品牌核心价值的开发）—再扩产品线（在垂直领域形成壁垒后，逐步横向延伸）—继续夯实品牌核心价值，实现品牌溢价这种“先聚焦，再扩散”的人群驱动的品牌增长战略，正被复制到品牌出海中。早在5年前，我们公司就出海印度，成立了印度首家，也是当时唯一一家由中国企业开设的直营营销传播公司。我们深刻体会到：语言与文化差异并非最大挑战，“固化的思维”才是真正的隐形壁垒。比如：选品思维。许多企业习惯用国内经验套用海外市场，忽视了对“人”的深度理解。未来的品牌竞争，是人群洞察及体系化建品牌的竞争。当你能回答“谁需要我的产品？他们为什么需要？”时，产品便不再是货架上的商品，而是解决方案的载体。从“选品”到“选人”，不仅是品牌战略的转变，更是思维方式的转变。数据提供方向，但唯有洞察人，才能穿透市场的噪音。正如管理学家德鲁克所言：“企业的唯一目的是创造顾客。”而创造顾客的前提，是真正看见并理解他们。

1天前
缩量时代下，要利用场景组合找到新增长|怪兽先森

（应销售与市场邀约，本文是我今年1月份写的，3月刊登在销售与市场杂志社的一篇文章）不管你是开店做餐饮的，还是电商产品或者线下消费品，最近普遍都遇到一个问题：没增长了，业绩基本都下降了，还能活着就不错了。从2023年疫情放开，大家涌进来餐饮行业，然后倒闭率又达到100%以上。也就是说，开10家倒闭10家店。到了2024年，这个市场又发生了非常大的变化。2024年我有近200天都在外面出差做项目、走市场，有太多太多想要分享的东西了。今天就先聊一个大家比较关心的话题：在这种环境下，我们还能怎么增长？一、缩量下的市场困境分享一下我看到的一些现象。首先，平台流量红利少了，甚至没有了。比如做餐饮的上外卖，现在外卖抽点越来越高，纯外卖的品牌基本很难存活。还有抖音等平台，投流获客的成本也是入不敷出。如果没有品牌效应，你不投钱就没流量，你投钱就没利润。导致很多外卖品牌纷纷转型堂食，重视线下选址。其次，顾客对价格对非常敏感。随着疫情和这波经济结构的变化，以及商家的价格内卷加剧，产品整体的价格带在下移，顾客花20块钱要吃到50块钱的体验。高端餐饮大量倒闭，中端价格的门店被更低价的门店严重分流，很多品牌就是高不成低不就的状态。新客进不来，老客被分流。最后，各项成本只涨不跌。比如餐饮的房租人工食材三大成本，现在还有营销费用也是一笔很大的成本支出。所以为什么大家比较喜欢萨莉亚、南城香的模式，因为成本结构非常极致。萨莉亚通过高度标准化，使用大量兼职工来降低门店运营成本。南城香采用飞碟型组织和门店承包制等模式降低总部人员成本和管理成本。总之一句话，快速增长的增量时代过去了——流量下降，消费力下降，大家都在降本增效。现在说存量都有点不太恰当。应该说是缩量时代。拿我们比较熟悉的餐饮行业来说，你去街道上、商场里，是不是一大堆的空铺子在“旺铺转让”？所以就出现了2024年北京餐饮的利润率下降88%，上海还出现负利润的情况。其他地方更不用说了。在这样的情况下，很多品牌和门店为生存，常见的做法就是价格战和不断增加品类。但是这个打价格战是一个杀敌一千，自损八百的两败俱伤的事，并不是一个健康的营销策略。很多品牌和门店也是被迫无奈卷入其中。还有盲目增加品类也不行。之前经常讲一个单品打天下的论调也越来越少了。极致单品的代表，比如太二酸菜鱼，曾经靠着酸菜鱼和极少的产品，横扫各大商场，成为母集团公司九毛九中最赚钱的品牌。现在你去太二门店看看，什么川菜小炒，不辣的酸菜鱼等等产品都有了。好像是一个中餐，又好像是一个酸菜鱼店。还有其他非常多的单品品牌，基本纷纷都增加很多品类。今年初和我和一个500+连锁品牌客户的创始人聊天，他说大部分人赚钱是趋势和风口带来的，而不是个人能力。我是非常认可的。也是感触最深的。这两年纷纷看到很多企业和人把以前赚到的钱都搞没了。真是靠风口赚到的钱，最后靠实力亏完（详细内容可看我视频号）。这也是很多人开始喜欢南城香这种多品模式的门店模型，原因就是：平效高，同样的房租能多出几倍的营收。大家也不再轻易地盲目全国扩张，而是开始收缩战线，聚焦，聚焦，再聚焦。前些天也在朋友圈也看到有人开始分享萨利亚创始人的一句话，大意是：你要学会在平庸的业绩里做出利润。说白了就是接受红利消失的现实，要开始比拼实力了，不要大手大脚了，要精打细算了。降本增效是必须的，但我认为增长才是企业发展的唯一真理。包括你的团队、合作商、投资人等，都希望有增长。哪怕短暂的停滞调整，也是要为了接下来更好地增长。没有增长，一切白谈。只是现在的增长不能只靠时代红利，要靠综合实力。所以，大家过去在单一品类到现在增加品类，从做单一人群生意到现在多人群，从单一时段到多时段，甚至要做全时段的生意等等，都是在寻找增长。但问题是，现在的消费习惯非常不统一，00后和90后的口味、文化理念相差非常大，你做多人群生意，就得推出非常多的产品种类和口味，那这个就会导致你的后厨成本、供应链管理成本就提高。所以就看到很多餐厅菜单有100多道产品，老板却苦不堪言，因为品效低，运营成本高，不赚钱呀。还有太单一的就餐环境和风格也很难满足不同人群的不同需求，但你又不可能一个人群设计一个风格吧。讲了那么多，那么有没有新的解题思路呢？能够让更多人进店，又不会增加太多运营成本的那种……二、新增长思路：场景组合近年我深入分析了霸王茶姬、南城香、瑞幸咖啡、蜜雪冰城、萨利亚、肯德基等等还在逆势增长的品牌案例，学习了品牌营销专家空手和刘春雄教授、“现代营销学之父”菲利普·科特勒等人的理论分享，结合我们不同客户项目的实际操作案例反馈，我总结出一个能够给我们餐饮和消费行业带来一些新增长方法——场景组合。什么是场景组合？为什么说场景组合能够带来新增长？1、什么是场景？场景，简单理解就是人、事、时间和地点的结合。也就是在不同情况下，人在不同时间、不同地方和不同人一起，就有了不同的场景，而不同场景产生的需求是不同的。因为这里受到人、时间、空间、目的的元素组合，这就是诞生了不同场景。比如说，我在上班路上，这是一个场景，包括了人、时间、空间和事，就构成了一个场景。餐饮的场景就很多了，比如我一个人吃个工作餐，是一个场景，核心需求是便捷、价格。我和朋友去吃饭，又是另外一个场景，产生的需求是不同所以这里的场景，和我们说的门店环境不同。门店环境是单纯的物理空间，场景主要有了人和事等更多元素在里面。大家大概理解到这里就可以了，不要去纠结太多。我们主要考虑场景能给我们带来什么作用，以及怎么应用到我们的生意增长里去才是关键。2、为什么要基于场景？这是因为现在大家的生活环境的差异性越来越大。几十年前，大家有很多共同的经历。比如高考，上大学，分配工作。现在，有出国留学的，有在城市的，有在县城的，生活经历的差异性太大了。很难再以人群来细分。哪怕是同一年龄，同一性别，生活习惯和喜好也是天差地别。但是面对同一场景，大家的需求是相不多的。比如早上上班吃早餐，都是要快、便捷；面对商务宴请，要有面子等。因为这些场景，一是受到有限条件下的影响，二是受到社会文化规范的影响。所以，不同背景、年龄段、经济水平的人，在同一场景下可能会选择同样的产品和相似的生活方式。比如优衣库做的是基本款，日常场景穿的，所以有钱没钱，名人普通人都是一样的需求：舒服、耐看。场景是不同人群的最大的需求集合。不同人在同一场景下的需求是差不多的，这样我们就有一个抓手和确定性，也能提高门店结构的运营效率。我们抓住了场景，不管你是男是女，年龄多少都好，只要在这个场景下，有更多人进店就可以了。3、“场景组合”就是多个场景叠加基于场景组合，可以从战略到品牌，再到单店盈利模型、供应链和成本结构等，构建一个品牌新增长体系。这个对餐饮的增长来说非常重要。过去大部分的餐饮门店都是做单一场景生意。比如奶茶店，你是逛街的休闲解馋的场景；比如咖啡，主要上班白领的提神场景为主。现在你去看瑞幸和霸王茶姬，为了更得更大增长，就采用了“场景组合”的方法瑞幸不仅是上班提神的场景，还增加了早餐场景、下午茶和下班休闲等多个场景，所以推出了咖啡+烘焙等产品结构和搭配。霸王茶姬更是做到极致，从健康养生、运动自律等各个场景都切入了，基于这些场景设计了不同的营销活动和广告。（图来源网络）还有餐饮圈内经常提到的南城香，饭香串香馄炖香，还有最近的3元早餐和自助小火锅，本质也是基于早餐、中餐、晚餐、小聚、下午茶等多个场景进行组合构建了整个单店盈利模型。北京的百年品牌“紫光园”更是做到多场景的极致，基于不同场景组合设计打磨了不同的店型。有卖卤味包子的档口店，这是到家菜的外带零售场景；还有饺子店和烤鸭中餐店等，聚焦北京，将常见的主流就餐场景都覆盖了。只是这种打法需要很多区域聚焦和供应链等的前提条件。（图来源网络）4、小众品类通过扩大场景来做大规模这也可以解释，为什么有些品类前期看着这么小众，为什么还能做得这么大的规模？因为切换了场景，从一个小众场景切换到大众场景，就能满足更大的需求量。就像上面说的咖啡，之前是精英白领的小众人群喝的，瑞幸将咖啡改良了，加入了奶产品，研发出了“生椰拿铁”等奶咖系列，一下子把喝奶茶的人群给抢过来了，开扩了更大的场景。这个场景的需求比之前的场景大了去了。这才有后面瑞幸开到两万多家店的规模。还有很多可能很特色小众的品类，也能做得很大，本质也是切中了更大的场景。比如我们最近合作的螺蛳粉品牌“螺旋桨”也开了500+店。要知道，螺蛳粉在疫情以前是非常小众的品类，因为疫情和李子柒的推动，加上我们客户进行了品类改良，变成了一个休闲解馋+轻饱腹的场景了，抢了酸辣粉、粉面快餐小吃的群体需求，扩宽了品类的场景。5、增加新产品，不如增加新场景有些人可能会问，场景组合，这不就是增加产品吗？增加产品只是实现多个场景组合的一个方式，可以增加，也可以不增加，关键在于你能增加新场景就好。比如霸王茶姬并没有增加什么新产品，只是改变了奶茶的原料成份和营销方式。比如将植脂末换成冰勃朗非氢化基底乳，宣传更健康和低卡的奶茶，切入了运动自律、上班茶歇等各个场景里。还有一些餐厅改变了规格大小和定价，就新增了外卖和宝宝家庭的场景，并没有新增什么新产品。比如米村拌饭和西贝的儿童餐。当然，根本上的改变，还是要从产品结构去构思设计。包括品类的选择、口味、定价、规格大小等。只是要考虑后端供应链、出餐效率、设备复用性等效率问题。我们尽量用更少的产品，满足更多场景。很多人是在同一场景下增加了很多产品sku，但是并没有带来什么新增长。比如你做粉面的，你再怎么增加粉面产品，还是没有增加新场景，自然没有新客群进来。这就是没有基于新场景来盲目增加新品。而基于场景组合去思考产品营销设计才能带来新增长。比如最近看到喜家德水饺增加了小火锅，增加了1-2人小聚的场景，增加了更多人群进店。但小火锅里的很多食材和原来的水饺食材原料是复用的，而且小火锅也没有增加太多设备和改变太多动线，只要在桌面增加一个卡磁炉设备加热就实现了。（图来源网络）但是餐饮行业和其他行业不太一样，餐饮门店受到时空限制。比如一天顶多做早中晚下午几个时段的生意（机场高铁等商圈除外）。以及做附近几公里的生意，快餐更是几百米内的，除了外卖或下沉市场会拉宽一点距离。所以，餐饮的增长其实就是在有限的空间和时段里发现更多匹配的场景。三、餐饮场景如何选择？那餐饮有哪些常见的场景呢？餐饮场景，主要就是人的不同情况下的就餐情况。这个场景核心取决于三个点：在什么情况下，跟谁，去干什么。基于这三个因素，我总结了常见的20个常见的餐饮场景，根据“刚需和非刚需”、“高频和低频”四个维度，我进行了分类：（此图为怪兽先森总结）那问题又来，这么多场景，应该抓住哪些场景呢？肯定优先考虑最大的场景。因为大场景才有大需求，才有更多人进店和复购。但大场景，肯定也是竞争更大的市场。所以，还要基于以下几点去思考。第一，基于经营优势和自身资源去选择。比如我做快餐的，可以做早餐，那卖什么？我是咖啡店，就可以卖烘焙三明治+咖啡，而不是去卖油条豆浆，这个不符合已有优势。如果最大的场景被人占领，你的优势无法让顾客在该场景下优先考虑你，那就可以换其他场景，几个相对小的场景组合起来，也是不小的规模。比如大家都是做夜宵，你能不能做2-4人轻社交的夜宵？不是所有人吃夜宵都是五六人一起去大排档的，有些人也想吃夜宵，但只想和一两个朋友去吃——就像我让一个做面馆的客户加了牛腩煲和炸串等产品，也是切入2-4人轻社交的夜宵场景，增加了新场景，带来新增长。具体切入哪个，以及有没有市场，你要基于商圈和市场去做调研分析。还有每个企业的资源优势也不一样。有时前期跑马圈地时，聚焦场景会让单店盈利模型更轻，后端管理也更简单。毕竟从连锁的角度来说，多一个场景，基本要多很多运营成本，我们需要考虑好不同目的和情况去思考。第二，基于品类阶段和自身资源情况。首先看阶段。很多品类是有周期的，看目前处于什么阶段。就像前几年的酸菜鱼一样，你先把单一场景打透就有非常大的市场量了，这个也是品类思考，品牌表达的决策逻辑，先让顾客吃这个品类就优先想到我。也是考虑品牌认知的问题。但是当这个品类的流量都没有了或不够了，你做到品类第一又有什么用？比如太二酸菜鱼之前宣传是，4人以下不接待，就是聚焦4人以下的小聚场景。现在把这个标准取消了，增加了炒菜和不同桌椅结构、宝宝餐等改变，本质就是在增加4人以上社交和家庭聚餐的场景，去抢其他中餐品类的流量。（此图为太二线下门店拍摄，2025年3月）另外，也要看商圈。比如流量的流动性比较弱，需要靠强复购的商圈，也要场景组合的打法。比如社区，附近就那么点人，你要活下去就得让附近的人多来你店几次。除了经常上新品，那就要让附近的人尽可能多的场景下都优先选择你店。比如北京的南城香和紫光园、山东的超意兴、成都的八二小区抄手、西安的魏家凉皮等品牌，你看他们的产品结构和店型，都是多场景组合逻辑，甚至还延伸外带零售的场景。这样的话，同样的房租成本，可能你的营业额就是别人的几倍甚至更高。将场景组合考虑好后，再去思考你的产品结构、人员结构、成本结构等问题，如何降本增效，这才是餐饮门店带来新增长的门店生意模型设计。场景组合背后是用更集中高效的方式去满足更多的群体需求，或同一群体的更多需求。更多需求量，才能带来更多的新增长机会。从战略层面来思考，也是一样的逻辑。比如你切换不同生态位，本质也是满足市场的不同场景。而不同场景就取决于你的城市等级、商圈、环境、定价、产品差异、体验等综合维度了。不管怎么样，人群习惯在不断变化，经济情况也在不断变化，竞争也在不断变化，我们要基于不变的东西去思考我们的增长。而不同群体、不同生活习惯的人、在不同经济情况下，在相同的场景下的大部分需求和消费行为是类似的，这就是相对不变的东西。以上。希望对开店做餐饮、或创业做其他消费类生意的朋友有启发。

1天前
始祖鸟：吊牌能卖300多元，畸形的消费心理背后的品牌启示录

近日，“始祖鸟吊牌被炒到最高300元一张”的话题登上微博热搜榜，引发网友热议。曾经毫不起眼的吊牌，如今摇身一变，成了二手交易平台上的“香饽饽”。价格一路飙升，着实令人咋舌。"鸟卡"从几毛钱的成本被炒成为二手市场的"理财产品"。这一现象背后，折射出当代消费市场的深层变化——消费品不再只是功能需求的满足，更是社交货币、身份标签和文化认同的载体。1. 始祖鸟吊牌为何能疯抢？社交属性的底层逻辑稀缺性制造身份认同始祖鸟通过限量发售、会员限购等策略，让吊牌成为"稀有资产"，激发"越难买越想要"的心理。例：生肖限定款冲锋衣仅发售80件，二手价飙至2万，吊牌单独交易。品牌文化编码强化归属感始祖鸟不仅卖产品，更卖"户外精神"（如登山、探险），吊牌成为用户展示"硬核生活方式"的符号。例：用户收藏不同年份的吊牌，像集邮一样展示在社交平台，形成"鸟粉"圈层。社交媒体的病毒传播小红书、抖音等平台上的"淋雨梗""鸟卡炫耀"等内容，让吊牌从实用标签变成话题焦点。例：用户拍摄"始祖鸟淋浴测试防水性"视频，播放量破亿，带动品牌讨论。二手市场的金融属性吊牌成为"防伪凭证"，甚至被用于翻新二手衣冒充新品，形成灰色产业链，反向强化品牌价值。2. 如何打造具有社交属性的消费品？可落地的策略（1）产品设计：从功能到符号赋予产品"可分享性"设计独特的视觉符号（如始祖鸟的极简LOGO、龙年限定刺绣），让用户愿意拍照晒图。例：Lululemon的"瑜伽裤臀线设计"成为社交平台热门话题。限量+联名，制造稀缺感与文化IP（如故宫、动漫）明星/设计师联名限定发售，激发抢购热潮。例：优衣库UT联名KAWS，引发排队疯抢；始祖鸟×松赞酒店联名款被藏民模特穿出文化共鸣。（2）传播策略：从广告到用户共创利用"梗文化"破圈鼓励用户二创（如始祖鸟"淋雨测试"、吊牌收藏），甚至主动玩梗。例：蜜雪冰城"你爱我我爱你"魔性主题曲，靠用户翻唱爆火。KOC（关键意见消费者）驱动找到垂直领域的真实用户（如户外达人、时尚博主），让他们自发分享体验。例：Patagonia通过环保主义者口碑传播，塑造"负责任消费"形象。（3）社群运营：从交易到圈层建立高粘性会员体系积分兑换独家体验（如始祖鸟用积分换登山活动），而非普通折扣。例：特斯拉车主社群组织赛道日，强化"科技精英"身份认同。线下活动强化归属感举办小众活动（如攀岩、露营），让用户从"买家"变为"参与者"。例：始祖鸟在香格里拉举办藏式走秀，将产品与文化深度绑定。（4）价格策略：从性价比到"奢价比"高价≠贵，而是"价值感"通过工艺故事（如始祖鸟190道工序）、专业背书（登山队实测）合理化高价。例：戴森吹风机用"气流技术"证明溢价，而非单纯标榜奢侈品。分层定价覆盖不同人群基础款满足大众，限量款服务高端，吊牌等配件成为轻奢入门产品。3. 关键结论：社交消费品的核心公式社交属性 = 稀缺性（限量/联名） + 文化符号（精神认同） + 用户共创（UGC传播） + 圈层运营（社群粘性）始祖鸟的成功表明，当代消费者买的不仅是产品，更是身份认同、社交资本和文化价值。品牌若想复制类似热度，需在产品设计、传播策略和用户运营上系统性构建"社交基因"，而非仅靠流量炒作。最终目标：让用户自发成为品牌的传播者，而消费行为本身成为一场"社交表演"。

1天前
雷军，到底该不该立刻发声？

“大叔，你怎么看小米的危机公关？”本来不想写，因为很多信息不对称，又涉及到3条年轻的生命，现在这个节点，其实无法点评。但好几个同行来问我的看法，就聊两句。1、小米的声明，鸡贼吗？好多人关注到了“2秒”问题，认为这是小米故意往这方面引导。大叔的观点是：不好说，因为有太多信息不对称了。但小米在声明中“摘要公布”的“提交给警方的信息”，大叔认为，小米应该不敢作假。毕竟，这是给警方的信息，涉及了3条人命。但是否存在“不说假话，但真话不全说”的所谓“公关套路”呢？大叔认为此场景也不敢和不应该，可能还有一个理由就是“全部真话”需要由交警部门通报为准。 2、小米为啥不在声明里多点“共情”呢？简单对比下华为问界M7针对“山西车祸”的第一封公告。华为问界是两处：“对于事故中出现的人员伤亡，我们深表痛心，对遇难者表示沉痛的哀悼”和“并对家属提供一切可能的支持。”‍‍小米呢，其实也是两处：“深感痛惜”和“同时，我们的专项组也将在警方的许可与指导下，与事故受难者家属取得联系，全力协助善后事宜，并提供支持与帮助”。从字数上，好像是小米更多，但从情感上，似乎是华为多一点。3、但为什么家属说“没联系我”啊？再仔细看一遍声明，“将在警方的许可与指导下”，一个“将”表示发这个声明的时候，还没有联系。在“警方的许可与指导下”则表示，小米没有绕开警方去找家属。你可能觉得小米玩了“文字游戏”吧。4、雷军，该不该立刻发声吗？除了事故本身，这是目前争议最大的点。“支持派”普遍认为：1、雷军和小米深度绑定，发营销内容每天10多条微博，出了事，却失声了。具体原因交给警方调查，雷军至少出来表表态啊！2、大S去世，雷军都发微博悼念，现在可是小米粉丝啊！3、雷军打造的人设就是“真诚”，如果不及时回应，这个人设就崩了。4、企业家IP，火得时候有多火，现在就要遭受“流量”的“审判”。‍“反对派”则认为：说啥都是错，说啥都被骂，还不如闭嘴。从危机公关的视角，大叔肯定是“反对派”，确实是说啥都错，多说多错。大叔一位朋友还提出，如果雷军不出来，小米那么多高管做IP，起码应该有一个高管站出来“挨骂”，让大家出出气。大叔则觉得呢，如果真有一位小米高管出来发声，大家就会变成“你看，连高管都出来说话了，雷军还在装死……”再对比华为问界M7山西事故。当时，也是一群网友在追着余承东要说法，但余承东本人也没有选择立刻回应。事故是在2024年4月26日发生，余承东首次回应是在5月31日的“问界新M7焕新发布会”上，他说：“AEB也不能100%保证避免事故发生，需要一定距离才能刹住，尽量避免交通事故，但极限场景神仙都做不到。不能买了不是华为智驾的版本，不管场景开，然后狂黑我们。”余承东这个回应，还有一个背景就是：4月29日晚上，山西事故的家属已经“希望大家不要再打扰我和我的家人！”。但你可能会说：雷军就是要和余承东不一样啊？也对……再看马斯克！来自媒体报道显示，2018年，美国发生的一起特斯拉车祸，18岁小伙莱利，以116英里(约187公里)的时速失去控制，撞上了一所房子混凝土墙，汽车随后被火焰吞没了，导致他和副驾的朋友死亡。法庭记录显示，特斯拉CEO埃隆·马斯克在事发24小时后，与莱利的父亲进行了数周的邮件往来，并且在这位悲伤的父亲要求下协助更新了限速安全功能。马斯克在邮件中对小莱利的死亡表示了哀悼，并询问老莱利是否愿意谈谈，“没有什么比失去孩子更糟糕的了。”在这些邮件往来完成近两年后，老莱利在佛罗里达州联邦法院对特斯拉提起了产品责任诉讼。起诉书称，他的特斯拉汽车锂离子电池在撞车后“突然失控并引发致命火灾”。那么问题来了，雷军到底该不该立刻回应呢？大叔本来是一直坚持“不应该”的，但被“反对派”一说吧，还有点点动摇了。至于小米如何才能挽回这次史上最大的信任危机呢？大叔认为，就是2个字：透明！最后，再说下智驾的营销。大叔认为，确实要“刹车”了。可能所有车企在发布会上，讲了很多卖点和细节，给消费者留下了“智驾很安全”的印象。结果呢，你买的可能是标准版，甚至是青春版……倒是前不久，吉利汽车控股有限公司行政总裁、执行董事桂生悦的一句话，印象挺深的。他说，吉利汽车会存有敬畏之心，以“战战兢兢”的态度对待智驾。就在刚刚，雷军发布微博，“必须站出来，代表小米承诺，不回避！”小米汽车同时回应，核心是“没接触到车”。最后的最后，你怎么看此事？欢迎你在留言区聊聊。

1天前

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