导语：作为一家百年企业，味精发明者味之素经历了两次世界大战和数次经济危机。数次从低谷中走出来的味之素，有很多成功的经验，也有沉痛的教训。

张非 | 作者 砺石商业评论 | 出品

曾经被称为“日本最伟大的三大发明之一”，味之素公司发现的味精作为日本食品工业的点睛之笔，深深地影响了日本甚至世界的食品工业化进程。

味之素成功地将这个全新产品推向市场，并获得了工业和民用渠道、国内和国外市场的双重成功。

作为一个100多年的企业，味之素经历了两次世界大战和数次经济危机。数次从低谷中走出来的味之素，有很多成功的经验，也有沉痛的教训。

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日本食品工业的点睛之笔

步入20世纪，在日本现代化和工业化进程中，食品工业开始发展。如何提高食品的口味和品质同时实现工业化生产，成了食品制造企业的“卡脖子”问题。

此时，毕业于东京大学化学专业的池田博士，前往德国学习。德国人强健的体格激发了他改善日本人民营养状况的强烈愿望。回国后，担任东京帝国大学（现在的东京大学）教授的池田教授，一心扎进了这个领域。

1908年，池田博士注意到日本人喜欢喝的海带汤，具有不同于甜、酸、苦、咸的特殊味道，他将其命名为“鲜味”。通过对海带汤的持续分析，他终于找到了鲜味的终极秘密——谷氨酸钠（Monosodium glutamate，味精），并获得专利。

味精作为一种伟大的发明，是解决食品工业问题的完美答案。

获得日本内务省在健康和安全方面无害的背书后，致力于生产碘等工业产品的三郎介二世作为味之素的另一位创始人，着手解决味精的量产问题。在解决了强酸腐蚀容器的一系列棘手问题之后，AJI-NO-MOTO®味之素集团成立了。

三郎介二世在东京都中央区设立办事处，还安装了展示窗口和电灯吸引目光，这在当时是罕见的。他让弟弟——学者铃木中二，负责新调味料的研发，长子三郎负责销售和广告。技术、渠道与营销并驾齐驱的先进发展模式，成为味之素成功的先决条件。

不过，味之素的起步并非一帆风顺。

在一碗海带汤和肉汤卖3美分的时候，一小瓶14克的味之素售价却高达40美分，因此销售惨淡。三郎介二世积极地在中国台湾、韩国和中国大陆寻找销售渠道，向鱼饼生产商推销产品，并在报纸上刊登广告，但收效甚微。

转机发生在1913年至1914年间，味之素的川崎工厂建成成本开始下降，加上第一次世界大战期间战备物资的需求和因此带来的日本经济繁荣，让味之素的业绩开始节节攀升。

1917年，三郎介二世对味之素进行了公司化运营，在日本东京、北海道开设工厂，还在纽约设立了办事处，将产品销售给食品加工厂、餐饮业和其他食品生产企业，作为调味料和食品添加剂使用。

为了获得稳定的质量和产品美誉度，味之素与原料供应商长期合作并实行严格的审核，对生产过程标准化，并实行严密的监控措施，还对产品设立了严格的质量检验体系，从而逐渐在客户中获得了知名度和信誉。

被誉为日本“三大创新”之一的味之素，在行业展览、技术培训、与行业协会合作等多种手段的助推下，行业地位节节攀升，氨基酸技术得到了广泛利用，并且迅速向海外扩张。

1923年，味之素将制造调味料（味精）的专利期限延长了6年，以便更好地跑马圈地。1927年，其新加坡、中国香港办事处成立，味之素在中国的多个城市迅速扩张。

随着日本经济的发展和人们生活水平的提高，民用市场的消费者在家中享受美味健康饮食的呼声越来越大。此时，味之素在工业市场已经获得绝对的龙头位置，市场逐渐趋于稳定，它意识到这一变化，开始稳健地重拳出击民用市场。

这种先工业后民用的推广顺序，有助于味之素在前期逐步提升生产能力，并吃下最大的市场，获得稳健的发展和持续稳定的供应。

不过从工业客户到直面消费者，味之素也面临着新的挑战。

民用市场竞争激烈，消费者偏好和需求变化较快，要在激烈的竞争中脱颖而出，需要具备强大的品牌影响力、完善的渠道网络、强大的渠道管理和控制力，防止价格战和渠道纠纷等。

味之素通过改变产品的包装设计，与零售渠道和超市等零售商合作，通过广告、促销活动等方式提升品牌知名度和产品认知度，在民用市场的口碑逐渐建立。它通过各种渠道广泛宣传味精的好处，促进市场需求增长。

此时，市场却悄然变化。

随着味精的普及度提升，全球范围内味精的供应发生变化，价格竞争瞬间开启。

作为行业的先行者，已经占据了渠道优势的味之素，在多年的技术改良中，同样具备他人无法企及的成本优势。1931年，味之素一年之内进行了数次降价，率先打起了价格战。

经此一役，味之素的产品从城市扩展到农村，业绩节节攀升。

1934年，通过提升耐酸技术和将原材料转化为脱脂大豆，味之素的成本进一步降低，为了将副产品工业化进一步降低成本，味之素还成立了昭和啤酒有限公司，推出氨基酸溶液AJIEKI，并在1936年开发和推出了ESUSAN肥料，进一步变废为宝。

强势第一战略，让味之素通过不断创新、领先技术、市场占有率等手段，确立自己的领导地位，并保持该地位，这也成为此后其成功的关键。

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扩张和国际化

1930年代，日本味之素全面开启国际市场，特别是亚洲和北美市场。但二战的爆发，对味之素而言却产生了与一战截然不同的结果。

二战期间，日本城市被炸毁、经济崩溃、社会动荡，资源短缺和食品供应链的中断，生产设施的破坏，让味之素的消费需求和供应链严重破坏。1941年，公司转而生产用于电解、氧化铝等弹药的军用物资，报纸广告也停止了。

作为战败国，1946年，面对盟军总部解散大型工业集团的政策，味之素重新回归本体业务，铃木家族退出了管理层，并释放了他们的股份。1948年5月，很早就搬到美国，有充足国际经验的Toyonobu Domen成为公司总裁。

Domen是二战后日本国际商业界的佼佼者，表现出了罕见的领导才能。

在他的领导下，味之素开始向现代化公司转变，引入理事会会议制度，公开招聘雇员，并且开始进行海外考察，拓展销售网络。1949年，味之素上市。此后三年，Domen三次访问美国，成功地将味精卖给了那里的主要食品公司和其他团体。

50年代，洛杉矶、纽约、圣保罗、巴黎、曼谷、菲律宾、泰国、新加坡和香港设立的新办事处纷纷成立，通过恢复报纸广告和零售商店促销，使其系统重回正轨。1950年8月，公司国际销售额占到了总收入的20%。

除了拓宽销路，为了避免大豆等农产品的价格和质量不稳定、设备因酸而变质等问题带来的生产不确定性，Domen成立了中央研究室，开发了微生物发酵法和化学合成的方法，味之素的生产率有了迅速提升。

随着竞争的加剧，味之素一边利用成本优势抢占市场，一边在味精中加入了肌苷酸（干鲣鱼片的鲜味成分）和鸟苷酸（香菇的鲜味成分），用复合味道争取用户的味蕾。1956年，味之素推出必需氨基酸晶体（输液成分），在川崎成立中央研究实验室，进一步在技术上寻找新的可能。

1963年，味之素与美国家乐氏公司（CPC）合作成立克诺尔食品有限公司，推出家乐氏玉米片。此后又推出家乐汤、蛋黄酱等产品，并开始向其学习运用美国现代营销方法。

在渠道和产品多元化以及研发技术支撑下，公司进军了清炖汤、拉面汤、蛋黄酱、食用油等流行食品和可用的、便捷的必需品，来满足市场需求。1965年，味之素推出饲料用赖氨酸。

紧跟着战后重建和经济发展，日本的味精消费量持续快速增长，1968年达到76000吨（以产量减去出口量计算），即人均744.5克，且工业渠道的占比逐渐降低。这一年，日本成为世界第二经济体，味之素的出口份额达到了49%。

然而繁荣却在1973年的石油危机中戛然而止。

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多元化发展

1973年，第一次石油危机，日本的出口额度直接从高处腰斩。

味之素迅速节约能源、缩小规模，并开始着力发展多种中餐调味料，根据亚洲人的口味，推出了针对当地美食风味的酱油、味噌、醋等调味料，将业务拓展到越南和尼日利亚，充分发挥其直销网络的销售能力。

味之素还跟美国通用食品公司合作推出了速溶咖啡，并在南美零售业务中制造和销售拉面。1979年，它推出Argin-Z饮料。1980年，它开始与法国达能集团建立业务合作关系。用更刚需、购买频次更高的多种食品，发挥企业的渠道和营销价值。

味之素还在韩国和中国台湾发展冷冻食品业务，并全面开展甜味剂业务。在精细化工领域，公司扩展到电子产品领域。在服务领域，进入了医疗保健、蔬菜、苗木、包装、餐饮、高尔夫球场等多个领域。

1988年，味之素站在了世界食品公司之列，并实现1万亿日元（约合84.7亿美元）的销售额里程碑。

然而，繁荣之后，危机再次降临。

1990年，经济泡沫破裂后，日本进入了长期衰退，并随着新兴经济体的崛起和冷战的结束而继续停滞不前。

多元化带来营收的“繁荣”，但其副作用开始慢慢展现。

偏离核心业务的众多分支，让味之素在调味品和食品公司之间摇摆不定，同时公司的内部管理问题也层出不穷。

动物营养品（当时被称为饲料用氨基酸）和制药企业虽然前景美好，但根本无法达到规模化效应，公司依然在苦苦支撑。

1997年，公司的最高执行官因涉及向公司诈骗者非法付款的丑闻而辞职。21世纪初，一连串的公司丑闻，让味之素顷刻声名狼藉，甚至面临被解散的危机。公司不得不重新制定章程，对企业进行规范化管理，并重新梳理自己的业务。

味之素将自己定位为一家全球性的食品集团公司。2006年，它从达能集团收购了淘食品集团公司。

在“味之素复兴”的呼声中，将百年前的“健康”初心，重新提上了日程。

彼时，日本的味精市场供不应求，所以味之素开始豪掷资金，将主力放在了动物营养上，并最终将动物营养提升到了公司利润的三分之一。

但这一次，味之素的复兴之路却并不顺遂，中国冉冉升起的制造商利用低成本作为竞争优势，让味之素的境遇持续恶化。味之素在日本引以为傲的成本优势，在中国企业面前瞬间灰飞烟灭，曾经供不应求的市场也瞬间变了天。

味之素的利润开始节节败退。

制药行业虽然曾经创下100亿日元（约合6600万美元）以上的营业利润，但巨大的研发投入和产品15年左右的生命周期，让制药业务依然举步维艰。

还没等味之素找到解决路径，2008年9月的金融危机，再次让全球经济陷入衰退，日本战后最长的增长期彻底结束了。

虽然味之素还在努力通过产品科技创新，推出新的产品甚至进军化妆品领域，但曾经的盲目多元化让创新没办法力出一孔。其零散的业务在单打独斗中因为缺乏规模优势，而在过度的多元化中丧失了先发优势。

没有占领技术高地的味之素，在中国企业的成本优势面前，只能甘拜下风。如今市场上的健康食品公司层出不穷，曾经盲目多元化导致战略失焦的味之素，想要获得市场主导地位已经越来越难。它的故事值得今天的中国企业对照自省。