集中优势兵力是军事上的基本概念

特劳特在《商战》中总结了2500年以来的战争，得出的结论是：人数多的那一方获胜。

第二次世界大战中，盟军在欧洲的胜利并没有秘密可言。德军有2名士兵，盟军就有4名士兵；德军有4名士兵，盟军就有8名。敌人发明了现代战争，然而他们的技巧和经验以及像隆美尔和曼施坦因这样的统帅都无法改变交战中的数学法则。

在军事上，数字太重要了。多数军队都有一个智囊机构，叫做参谋部。它来告知指挥官们敌军的人数、方位和兵种。

《商战》

如果你没有数量上的绝对优势，应该怎么办？聚焦！

历史上，战争取得胜利是因为将军能够将兵力集中于一次决定性的战役。也就是说，他们能够将他们的资源集中到前线的单一攻击点上。

“集中具有压倒性的优势兵力，”克劳塞维茨说，“是军事上最基本的概念。必须首先实现这一点，且兵力越多越好。”

滑铁卢战役中，威灵顿将军之所以能够成功，是因为他在关键时刻让普鲁士盟军加入了这场残酷的战争。

拿破仑兵败滑铁卢是因为他无法一次只集中攻击一个敌人。

《营销革命》提到关键策略就是在关键时刻、关键战场上聚焦压倒性的优势兵力。

商场如战场。战场上的指挥官面对四面而来的竞争，总会迫于压力四处开火。这边来了一个竞争品牌，他就在这里开火，那边过来一个竞争品牌，他就在那里开火。

最后，商战中的指挥官面临着四处冒烟的丛林，消耗着营销费用。等到真正的机会出现，却无法在关键局部集中优势兵力。

西贝成功的真正原因是聚焦

西贝找了很多咨询公司，一开始定位西北民间菜，后来定位烹羊专家。最后又回到了西贝莜面村的定位。

不管是西北菜、西贝莜面村还是烹羊专家，首先是占据心智的传播效果，并不代表西贝的实际经营状态。

西贝真正的转折是把100多道菜精简到33道，把3000多平的店面删减到不到300平。

2014年西贝在北京财富广场开了第三代店，就集中体现了舍弃和聚焦的做法。100多道菜和3000多平的店面，意味着较高的员工管理成本和复杂的采购系统，尤其是上菜速度。

西贝的口号是：闭着眼睛点，道道都好吃。如何能做到？除了聚焦别无他法。

我们不能否认，肯定也有人能做到100道菜也是道道都好吃。我们也得承认，33道菜更容易后厨管理、更容易把握质量，也更容易提高前厅服务质量。

尤其是西贝在全国有接近400家门店，聚焦和舍弃是必不可少的。每增加一道菜，都意味着管理难度的指数级增加。

聚焦牛肉面的康师傅

1993年台湾企业顶新集团进入大陆市场，推出了康师傅红烧牛肉方便面。因为根据上市前的调研发现主流顾客更喜欢牛肉味面条。

初期的市场测试成功后，聚焦单品的康师傅展开了大规模的心智战争，毕竟《定位》一书的早期台湾版名字是《广告攻心战》，台湾企业应该更懂得把握时间窗口抢占心智的重要性。康师傅集团副总裁李家群非常明确地说：最重要的是我们抓住了先机，抢到了 “第一品牌” 的形象。

1994年，康师傅在央视黄金时段投入重资抢占心智高地，线下则投入3亿多美元建设工厂和渠道。线上线下结合迅速占据中国方便面领导品牌地位。

2008年，聚焦单品的顶新集团获得了丰厚的回报，康师傅红烧牛肉面销量高达50亿元，企业整体方便面业务销售额143亿元。而100多个品项的统一集团方便面整体业务收入22.55亿元，还不及康师傅红烧牛肉面的一半。

聚焦老坛酸菜面的统一

聚焦单品的康师傅此前没有方便面业务，统一集团是台湾省的头部企业。但是调研先行、聚焦单品的康师傅给统一上了一课，这也启发了统一后来的自救之路。

统一砍掉9成产品，只保留10个单品。然后打造一个单品：老坛酸菜面。选择这个单品是因为她在四川市场销量第一，在全国也有良好的认知基础。

聚焦单品对企业管理能力是巨大的挑战，这意味着大量的产能闲置和过剩，而短时期内单品的销量难以支撑对应的营销成本。同时也意味着经销商体系的动荡和渠道能力的考验。

但是坚定的聚焦起到了效果：2010年老坛酸菜面销售额20亿，贡献了统一方便面全年销售额的60%份额。2012年老坛酸菜面单品销售额超过40亿元。

统一方便面因为不聚焦而被后辈康师傅超越，因为准确聚焦而缩短差距。

聚焦市场和渠道的王老吉

2012年，“王老吉” 品牌从加多宝集团回到了广药集团。加多宝集团迅速推出新的凉茶品牌加多宝，试图短时期内投入大量资金抢占凉茶代表品牌的优势位置。

加多宝集团在渠道、团队、资金、管理、舆论上都具备相对于广药的优势，广药集团除了一个王老吉的品牌，什么都要从零做起。

广药集团的唯一办法就是聚焦，聚焦有限资源与加多宝集团竞争。

首先是聚焦产品，停止王老吉品牌下凉茶之外的品类授权。如绿豆爽、核桃露等。让王老吉回到凉茶的品类上来。

其次是聚焦终端渠道。广药集团在传播资源上节省资源，聚焦资源在终端铺货。渠道表现就是心智表现，在渠道终端看不到王老吉的话，传播上再多的声量也没有意义。

第三是聚焦市场。广东是凉茶的第一大市场，广东和浙江占全国市场30%还多。广药集团把这两个市场置于决战位置，除了销量的原因还因为王老吉品牌在这个市场认知度最高。

第四是聚焦下沉渠道。加多宝的渠道集中在市区的卖场和餐饮店，乡镇和农村则相对薄弱，市区的便利店和夫妻店也相对薄弱。王老吉实行农村包围城市的策略，先从薄弱处突破。

聚焦资源的广药集团夺回了凉茶市场，王老吉的品牌案例在世界范围内都是罕见的，这场商战的启发意义还不止于此，我们会在后面的内容中继续分析。

聚焦的更大意义：占据心智

简单的信息更容易进入心智。王老吉并没有着急推出大瓶装，虽然事实上大瓶装更能满足用户需求：在聚会场景大瓶装更方便。

王老吉坚定只推广一款产品：330毫升红罐王老吉。目的很明确，在第一时间占据心智。

如果在产品初期就推出多款产品，就会增加心智的负担。顾客在面对凉茶饮料选择的时候，就会产生困惑：到底哪个包装才是正宗的？

可口可乐的视觉锤是流线型玻璃瓶，在推出罐装产品之后依然把流线型的视觉形象放在罐装包装上。目的就是为了减轻心智的认知负担。提高品牌与消费者之间的沟通效率。

聚焦与追击

聚焦意味着创造优势，聚焦红罐的王老吉在2008年罐装销量超越可口可乐。顺势推出了 “中国饮料第一罐” 的战役活动，这个战役动作非常成功。但是如果王老吉没有聚焦罐装，而是分散兵力在其他包装上，那就不会在更短时间内达到超越可口可乐的销量。

2002年全球奢侈品销量大涨，巴博睿的销量却只涨了2%。其原因就是没有聚焦优势产品导致的势能下滑。

当时的巴博睿风衣仅有几个基本款，销量占比为20%；设计工作分散在世界各地；品牌之下品类混乱，甚至有宠物用品品类；全球有23家品牌授权经营商，决策权相对独立；信封人人皆上帝，面向所有奢侈品用户人群。

新任CEO的核心策略就是让品牌回归风衣。

她关闭了美国和威尔士的工厂，关闭了香港和美国的设计中心，把核心设计和制作环节都集中在英格兰本土。

在2010年收回了巴保瑞的香水和化妆品业务，聚焦资源创造更酷的风衣，吸引顾客反复购买。

2012财年结束时，巴保瑞的总收入达到了30亿美元，经营利润约6亿美元，比五年前翻了一番。

这个历史应该也启发了波司登。波司登的核心策略就是回归羽绒服，砍掉非核心产品。聚焦于自己的优势项目，全力把羽绒服这个品类做大。

聚焦意味着舍弃，所以通常很难做到。但是为了实现战略目的，舍弃又是必须要做的。战略家曼施坦曾说，因追求多个目标，然后使资源消耗完了，这是最致命的错误，为了得到决定性的目标，必须牺牲不重要的目标来换取。

聚焦是为了追击。通过聚焦优势资源拿下优势位置之后，接下来就是追击更大的成功。

《新定位时代》中提到麦当劳在占据 “汉堡” 这个词之后开展房地产业务，如果没有在快餐品类的成功，其房地产业务自然也无法开展。高德在占据 “地图” 这个词之后开展手机打车业务、微信在占据 “社交” 这个词之后开展搜索和金融业务，都是典型的案例。

2024年的农夫山泉破天荒地推出了纯净水业务，试图继续扩大业绩。我们设想一下，如果农夫一开始就是从纯净水业务起家，那肯定没有现在的地位。它必然是从天然水这个竞争对手不太关注的品类入手，聚焦资源成为品类代表之后才能做纯净水业务。

总之，赢得商战的关键是资源法则和数量优势，如果不能在整体上赢过对手，那就在关键局部聚焦优势力量。聚焦意味着判断趋势、意味着创造优势、意味着回归传统、意味着舍弃不重要的目标、意味着聚焦优势之后追击更大的成功。