通常，当一个老品类已经被大家广为接受，消费者已经习惯了购买老品类的代表品牌时，想要改变消费者的购买习惯，让人们放弃原有的老品类，接受一个新品牌是非常困难的。

例如，当大家都认为瓶装纯净水更干净、更卫生，已经习惯了购买乐百氏、怡宝、娃哈哈等品牌时，此时劝说消费者放弃喝瓶装纯净水，不要再购买乐百氏就会很困难，因为消费者的消费惯性是很强大的，如果没有足够充分、足够有力的理由，大家是不会轻易改变自己的消费行为的。

所以，要想在激烈的市场竞争中获取优势，企业就需要通过品类创新，让新品类提出一种颠覆性的理念，在核心特性上和老品类针锋相对。注意，这里的“针锋相对”并不是要否定老品类的核心价值，不是要告诉消费者“纯净水其实没有那么干净”。

因为像乐百氏这样的纯净水巨头，通过“27层净化”等广告语的传播，已经给出了有力的证明，将“纯净水更干净”的理念植入到了消费者的心智当中，大家对这一理念很少会产生怀疑，此时想要说服消费者改变这一认知是非常困难的。

相反，要想超越一个强大的竞争对手，新品牌就要放弃在老品类的核心优势上做文章，主动跳出原有的竞争赛道，选取一个新的界定标准，对大品类进行重新划分，让自己的品牌占据有利的一方，赋予自己显著的竞争优势，把对手划入相对不利的阵营，从而让竞争态势倾向于自己。

农夫山泉就是提出了一个全新的划分标准，让消费者不再只关注瓶装水是否“干净”，不再以“过滤工艺”来判断瓶装水的优劣，而是告诉消费者“天然水对人体更健康”，以“水源”为标准，将瓶装水划分成“自然健康”的天然水和“人工过滤”的纯净水，将竞争对手划入对立面，让消费者重新进行选择。

所以，一切品牌的较量都是从品类之战开始的。只有对品类进行重新划定，对大品类的现有格局进行重新洗牌，代表新品类的品牌才有可能快速成长，从老品类中争取到更多的消费者。

这看似是品牌之间在较量，实际上是品类之间的互相迭代。品类创新的目的就是要实现品类平替。

在消费者的心智中，新品类的潜在位置通常都会被一个老品类占据。此时，只有通过品类平替，把老品类从消费者的心智中移开，新品类才能顺利进入，才能接替老品类，成为消费者的优先选择。

具体而言，新品类要在消费者心智中找到一个需求替代点，这个替代点要和老品类形成显著的差异化优势，并确保这一优势可以形成迭代关系，例如天然对人工，原酿对勾兑，0添加对有添加，0糖0热量对高糖高热量等，让自己的品牌去主导这个新品类，最终借助新品类的扩张实现品牌的快速做大。

所以，新品类的出现不只是为消费者多增加了一个选择，而是要重新定义游戏规则，重新划分战场，提供一个让消费者无法拒绝的理由，赢得市场竞争的筹码，让胜利的天平天然地倒向自己。

但是，在新品类推向市场之前，如果企业去做市场调研，希望了解新品类未来的市场份额，结果往往不会乐观。

因为新品类的市场源自老品类，新品类的消费者也都来自老品类。在老品类控制的市场下去做调研，预估一个全新品类的发展空间，很难得出一个客观准确的结论，即使调研受众认为新品类有优势，但是大家对于新品类的增长预期也会很保守，这就是把新品类只是当作了一个不同的选项来看待。

但如果换一种方式，站在消费者的心智角度上看，那答案就完全不一样了。以瓶装水为例，消费者本身就具有“天然的更好、更健康”的心智资源，在“健康的天然水”和“人工的过滤水”这两个品类之间，大多数消费者都会选择前者，这就不是从市场调研得出的结论，而是遵循消费者认知规律的结果。

所以，如何确定新品类的市场空间有多大？那就去看老品类的市场有多大。因为新品类和老品类在核心特性上是针锋相对的，二者属于平替关系，所以竞争对手的市场份额，在一定程度上决定了新品类未来的成长空间。

想知道天然水市场有多大，就去看天然水所替代的纯净水市场有多大；想知道超耐磨大理石瓷砖能做多大，就看普通大理石瓷砖的市场份额有多大；想了解零添加裸酸奶的发展空间有多大，就去看有添加酸奶占据的市场空间有多大。

总之，当企业想调研一个新品类的市场份额时，最好不要去问有多少人了解新品类，或者有多少人会接受新品类，而是要看它想替代的那个老品类的市场空间有多大，这才是对于新品类市场份额的正确判断方式。

（本文根据陈向航老师课程录音整理）