所谓创新项目，就是用新的做事方式搭配新的组织形式，我判断一定会有增长。

为啥这么肯定？

我梳理了他们的业务模型和流量运转的情况，在存量池子里发现很多可优化的地方。

之前是因为做事的角度不对，以及组织上不适配，所以没做好。

扯远一句，有些公司还在找红利，找增量市场，不太明智。

现在已经进入存量市场的阶段，应该把注意力放在练内功上。过去快速发展时落下的课，现在可以补补了。

这也是增长方法。

说回来，这个创新项目就是我给的解决增长问题的方案，对症下的药。

老板通过后，和管理层开会落实时，感受到了暗流涌动，很有意思。

在做这个方案的时候，考虑到利益分配的问题，没有动管理层的蛋糕，但需要他们改变自己的意识和做事方式，这也不容易。

所以开会的时候，表面一团和气，但聊着聊着事情就有点往回走了，又和以前的做事方式差不多了。

这么说有点抽象，说两个具体的现象：

1、讨论中的常见用词是「这不就是...」「我们以前其实都做过...」「换汤不换药...」，让我意识到风向在变。

2、本是有利益冲突的管理层成员，开始在会上寻求默契，用来避免新项目的落地。比如两个人说：咱们可以这样...你这样...我这样...不就行了。

每次看到苗头，我会打断制止，让讨论回到主线。

大家对于创新项目有抵触，我能理解。毕竟旧的做事方式已延续多年，能轻松驾驭，做起来不辛苦。

做新项目，不仅要打破惰性，还可能会损失自己的利益。

可这是老板发起的，还找了外面的权威人士，肯定不能直接反驳，但可以打打太极。

屁股决定脑袋，这是人性的弱点，也是职场顽疾。

我很坚决的推进，因为我也有屁股。

拿钱办事，要把问题解决，让老板满意，这是我的职责。

当然我也知道，老板找我们其中一个目的，就是帮他、代表他，去面对这些暗流，去推进落地。

所以这种会议，老板只需出席，不用参与讨论过程。

这类问题其实特别正常，无论是以前在大厂工作，还是现在给企业做咨询。

人多的地方，就有江湖。有高管的地方，就有势力范围。

我们有自己的原则，或者说处理问题的底层逻辑：

首先，要有专业能力，能碾压别人。

老板们要真觉得我厉害，我对他有帮助，才会从内心支持我。哪怕我们的建议方案让他不舒服，也会认为是来自专业视角的。

其次，要懂公司里的利益关系。

包括关键人物之间的关系、群体之间的关系，以及对应的利益关系，这是一个公司体内的脉络。

想把事做好，要借势不逆势，要尊重客观规律。

最后，不要颠覆，而要一口口吃掉。

很多老板做事急，总想一个月内有翻天覆地的变化，让自己的公司焕然一新，这不可能。

要懂系统性的思考问题，任何一个事物和现象都是复杂的，也都存在在某个甚至多个系统中。只在单点发力，肯定不能把问题解决干净，甚至之后有负向反馈。

有节奏的一点点推进，不贪大求快，是最优解。

以上，是我遇到的真实案例。