老板娘和业务部门不理解数字化运营，简单！给她谈谈ROI的测算问题

疫情之后的首个中报季降临，相对于前些年的中报行情而言，本年度的中报行情参与度可能不是很高。宏观环境的研究报告原因暂时按下不提，对于我们这些天天在市场里面摸爬滚打的“打工人”而言，切身的体会就是非常直观的答案：2楼的业务团队少了1/3的员工，服务的年框客户的预算是砍了又砍，直接的后果就是项目团队里面的设计师走了1个。就连刚过去的6.18也取消了诸多复杂的玩法，没有常见的预售套路，直接采用低价策略，在各自的领域“开卷”。

这似乎是回到了品牌营销的原始状态《产品即品牌，包装即媒介》，当订单被砍->预算减少->团队裁员->消费乏力->市场缩水->订单被砍的恶性循环之轮开始滚动起来的时候，只能是“熬”。抛弃各种花式的“打法”回归市场竞争的实质，通过扎实的产品和优质的服务“熬”过冬天。

存量的客户能够通过“保姆级”的服务获得持续合作，那么新客呢？如何在“红的不能再红”、“卷的不能再卷”的市场里面“捞大鱼”呢？

数字化运营或者直接说通过数字化传播的方式获客成为了B端企业没有办法的选择。事实上，很多B端企业在发展过程中都做过搜索引擎和各种内容营销，但是在“打不过就加入”的趋势之下，流量和ROI也变成了让人头疼的话题。数字化运营团队作为花钱的部门也就成为了“吃力不讨好”的边缘角色。

B端企业的数字化运营团队如何避免边缘化，如何经营好自己的生意？结合自己既往的经验教训以及群里面几位大咖的说法，给出了自己的思考答案。

一、初心再出发，B端业务重点是认知，C端业务才是转化

电商行业特别是经营流量业务的朋友经常会提到一个关于GMV的公式：GMV=访客数*客单价*购买率。在这样的逻辑支持之下，流量成为了C端企业思考的重心之重。特别是在“哦买噶买它”的吆喝之下，多少女性朋友成为李佳琦直播间的复购顾客。要想提升GMV就需要思考流量、转化、复购、客单价和退单率。

经营B端的逻辑则完全不同，一个决策周期长、标的高的领域绝不可能通过各种投流和引流的方式通过打造爆款的方式获得持续发展的可能。“IT行业招标采购经理必邀请IBM”式的故事就已经决定了B端数字运营的基础逻辑：只有建立好良好商誉的头部供应商才能优先获得合作机会。

百年IBM的商誉是时间、产品、服务和品牌的复合体，那么我们这些没有经历时间自然筛选的B端企业呢？通过数字化运营工具持续的高价值知识输出建立强势或者正面的品牌认知或者IP人设是一个可以借鉴并且便于落地实施的办法。

这样B端企业的GMV的公式就应该修改为：GMV=社群客户*转化率*合同标价*转介绍率。

解释一下，社群客户是通过数字运营付费筛选后的高价值潜在客户社群；转化率是MQL转化的比例；合同标价是B端用户产生的项目合同标的；转介绍率是指会员转介绍所产生的2次开发客户比例。重点：C端运营强调的单次客户GMV已经被B端运营所强调的全客户寿命周期价值所替代。

二、守住能力圈，数字化是CEO的问题，数字化的获客才是问题的本质

先讲个笑话，GPT之下各路头部大厂和各路大咖纷纷下场谈论人工智能对职场和人类生活带来的翻天覆地的变化。一时之下，对于工位上的您而言，似乎是你不给GPT4付费或者给那些贩卖焦虑的大咖充值购买各种培训教程就会被淘汰。

对此，微微一笑！作为职场老兵，AI之前还有BI。元宇宙也就火了2年多的时间，那么AI呢？当行业或者企业内的老总大谈特谈AI给企业带来机遇和风险的时候，您需要保持足够的定力。比如说您的头衔上前面有Senior的前缀。

拿咨询顾问必备的6大基础能力来研讨：客户沟通、研究分析、策略研判、方案输出和项目汇报以及辅导执行。如果您的综合能力具有Senior或者High-level的前缀，那么就算是AI发展到Senior阶段，那么PK之下估计也就是对半开的赔率。

伟人说过，方向对了，剩下的就是组织和资源的问题。对于B端的数字化运营而言，在前文的指挥棒之下，重要的是在AI的趋势下向老板申请资源。

数字化运营一定是一个系统化的工程，打开业内一些B端头部企业的账号，您会发现这些企业各种数字化平台一定是风格调性一致的知识产品的输出。而且，还贴心的分门别类的按照行业、产品服务类目进行了分类以帮助潜在用户进行有效的应用。

这些视频、书籍、方案可以说是时间筛选后的结果，当然了也是后面诸多主理人、顾问、策划、文案、设计师、剪辑师、主播和程序员等工作人员长期努力的结果。对于正在阅读本文的您而言，不要妄想通过一己之力来改变输出内容的质量。您需要的是CEO或者合伙人级员工的支持，让高层变成你的人或者是认同你价值的人。比如组建新的团队，而不是在现有的团队里面随意拆分增加工作内容。如此才能保障有效的输出并持续性的获得高质量的潜在客户。

三、老板娘和业务部门不理解，不接受，可以和TA谈谈ROI的测算问题

对于战略的理解有一种说法是，取舍之道！

无论什么规模的企业内部的资源永远是相对有限的，当资源被你获得后，其它部门的预算一定会被削弱甚至被砍掉。

经营一段时间之后，如果没有获得预期的效果，那么你及你的团队必然会受到质疑。甚至你的团队成员有可能也会发出“找不到存在的意义”的声音。这样工作的意义和价值感，甚至工作的内驱力有逐渐丧失的可能。

在“红旗可以打多久”的质疑之下，你需要成功案例来振奋团队精神和向老板娘和业务团队证明自己的价值。如曾经写过的《咨询散记：SQL三问，2B企业如何造血？》写过的那样你需要自己的获客方法体系以及B端潜客转化的能力。在此不在重复。然后，你才有底气在经营会议上回应各种质疑。

比如说和老板娘谈谈客户ROI测算的课题。

要成为TOP品牌，如可口可乐、百威的一线供应商，从首次沟通、商务拜访、首次提案、2次提案、小样测试、客户验厂，乃至进入一网供应商目录，时间周期短则半年，长则3-5年。客户的开发成本以十万级起步，而外贸的客户开发成本则只高不低。

数字运营的MQL呢？类比金融领域的高净值客户，客户开发成本也就千元计。当潜在客户进入社群或者一面之后，从MQL转化到真正成交订单的转化率按1%计算，那么真实的获客成本为十万元。高净值客户的认证标准为，单笔认购理财产品不少于100万元。那么就按100万的标的计算，ROI就是10。如果，MQL的转化率升级为2%，那么ROI翻翻，变成20 。如果计算成交客户的2次转介绍情况，则ROI更高。